馬雲：雙11來了！順豐員工這麼拼命，只因公司做到了這3點！
導讀：雙11來了，快遞行業又到了最忙碌的時候，特別是順豐快遞小哥的拼命在行業內是出了名的，遇到車禍，爬起來看看沒事，就會繼續送快遞。是什麼原因讓他們如此拼？有人說順豐的管理模式就是“精神上重視你，
企業的成功源于成功的組織管理系統。
快遞行業，順豐的成功使它成為當之無愧的大哥。
連馬雲也曾坦言最佩服順豐掌舵人王衛對企業的管理之道。
隨著電商網購平臺、微商的快速發展，快遞行業也是如日中升。而在快遞行業裡的領頭者“順豐”就更是將快遞服務做到了極致，大家都知道，順豐的快遞員是真的很拼，送快遞的時候在路上出了車禍，爬起來一看沒事，還是要繼續送快遞。
你可能很好奇，一個跑腿送快遞的，怎麼這麼拼命？就單單為了錢？那很多高薪資的工作也沒看到別人那麼拼命啊？其實，
所有的員工的第一需求是薪酬，
而順豐對員工不僅是激勵，更多是體現在關懷。
王衛對待員工信奉“精神上重視，物質上不虧待”的理念。
經濟上，順豐員工的福利包括為夜班人員提供夜班補助、飯補，
精神上，充分尊重員工，甚至幫助一些員工尋找個人定位。
通過彈性工作制、提供更多的內部晉升機會等方式讓員工得到發展和尊重，滿足其更高層次的需求。
讓每位員工充分感受到：除了五斗米，在順豐還能實現了個人價值和夢想。
順豐對員工的激勵和關懷讓數萬快遞員甘願為之拼命打天下。其激勵制度真正的做到了“精神上重視，物質上不虧待”。通過信念的共振，從內部驅動員工。
這種機制體現在早期順豐傳遞的情懷，即“人無我有，人有我優”，從剛開始的“EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們能做的比他更好”，到後來的“讓那些跟不上的老員工通過開嘿客這種創業（雖然沒有成功）、創新來幫助員工尋找個人定位”，在此種精神共振的基礎上，每個人都不僅是為了五斗米而工作，而是為了自身的信仰和夢想工作。
精神上重視每個員工，包括其價值觀、成就導向和職業發展。同時也需在經濟收入中體現待遇的優厚。這樣就形成了一種良性迴圈，就像自我決定理論所揭示的，如果過於強化外部的因素，收入也好，社會地位也好，這是不持久的。
可是多數老闆，或管理者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎金和物質。卻不知在對員工激勵的手段中，金錢所占的比例越大，它的效果就越差，同時只會引起員工更大的貪婪和不滿足。
快遞員的全面薪酬體系，包括直接薪酬和福利兩方面，其中，直接薪酬又包括工資和獎金，福利又包括經濟性☆禁☆福利和非經濟性☆禁☆福利。在全面薪酬體系設計過程中順豐做到了以下幾點。
直接薪酬保證內部公平性和外部競爭性。
在直接薪酬設計過程中貫徹多勞多得的原則，實行績效工資，設置合理績效考核指標，如業務量，客戶滿意度，快件投遞準確率等。考慮到快遞員工作性質的特殊性，提高浮動工資的比例保證快遞員的工作效率。同時可以設置季度獎金、年終獎等，對優秀員工給予精神上的表揚和物質獎勵，留住優秀員工。
管理者們應該好好想想：當我們要求員工忠誠的時候，我們愛護他了嗎？當我們要求員工要愛崗敬業的時候，我們關心他了嗎？當我們要求員工奉獻高績效的時候，我們培養他了嗎？當員工犯錯了的時候，我們有沒有想過他是因為什麼犯錯，是能力不足還是態度問題？這就是人性和情懷，順豐在這一點上做了非常好的詮釋。
總之，當管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會到公司的老闆和高管在精神上重視你在物質上不虧待你的時候，員工還有什麼理由不好好幹，不去拼命打天下呢？
所以順豐的這個案例，啟示我們所有的企業家，高管，創業者要去思考：我們的員工為什麼跟著我們幹，為什麼會在這個公司裡面做，我們要回答一個信念的問題，信念的問題解決了，然後才是薪酬機制的問題，做到在精神上重視每個員工，包括他的價值觀，成就導向，職業發展，同時又能夠在經濟的收入分配上體現出來，不讓他們吃虧。
順豐的管理如此成功，但王衛卻一直很低調，當他入選“2012年中國經濟年度人物”時，他甚至都沒有給媒體提供任何的採訪機會和影像資料。
馬雲曾公開表示：“十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”這似乎預示著物流行業的重新洗牌。
阿甘老師附語：
能否掌握科學的薪酬機制，對於企業是有著完全不同的結局
企業應該站到具有全球競爭力的高度上，來設計自身的薪酬戰略
高薪並不一定意味著高效，薪酬本身固然是對人才價值的一種認可，
但用高薪留住人才並不意味著能用好人才，更不能等同於企業戰略獲得了人才保障。
怎樣真正才能啟動人才?怎樣才能用薪酬管理人才?
賈長松老師強調：唯有建立企業的薪酬系統，學會用機制分錢，企業才能讓人才為實現自身的利益而付出工作。
運營作者：阿甘老師（ganyu126）
如果大家想持續、深入的學習最科學、落地的薪酬績效機制，可關注聯繫甘老師，幫助企業成長！
在此種精神共振的基礎上，每個人都不僅是為了五斗米而工作，而是為了自身的信仰和夢想工作。精神上重視每個員工，包括其價值觀、成就導向和職業發展。同時也需在經濟收入中體現待遇的優厚。這樣就形成了一種良性迴圈，就像自我決定理論所揭示的，如果過於強化外部的因素，收入也好，社會地位也好，這是不持久的。
可是多數老闆，或管理者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎金和物質。卻不知在對員工激勵的手段中，金錢所占的比例越大，它的效果就越差，同時只會引起員工更大的貪婪和不滿足。
快遞員的全面薪酬體系，包括直接薪酬和福利兩方面，其中，直接薪酬又包括工資和獎金，福利又包括經濟性☆禁☆福利和非經濟性☆禁☆福利。在全面薪酬體系設計過程中順豐做到了以下幾點。
直接薪酬保證內部公平性和外部競爭性。
在直接薪酬設計過程中貫徹多勞多得的原則，實行績效工資，設置合理績效考核指標，如業務量，客戶滿意度，快件投遞準確率等。考慮到快遞員工作性質的特殊性，提高浮動工資的比例保證快遞員的工作效率。同時可以設置季度獎金、年終獎等，對優秀員工給予精神上的表揚和物質獎勵，留住優秀員工。
管理者們應該好好想想：當我們要求員工忠誠的時候，我們愛護他了嗎？當我們要求員工要愛崗敬業的時候，我們關心他了嗎？當我們要求員工奉獻高績效的時候，我們培養他了嗎？當員工犯錯了的時候，我們有沒有想過他是因為什麼犯錯，是能力不足還是態度問題？這就是人性和情懷，順豐在這一點上做了非常好的詮釋。
總之，當管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會到公司的老闆和高管在精神上重視你在物質上不虧待你的時候，員工還有什麼理由不好好幹，不去拼命打天下呢？
所以順豐的這個案例，啟示我們所有的企業家，高管，創業者要去思考：我們的員工為什麼跟著我們幹，為什麼會在這個公司裡面做，我們要回答一個信念的問題，信念的問題解決了，然後才是薪酬機制的問題，做到在精神上重視每個員工，包括他的價值觀，成就導向，職業發展，同時又能夠在經濟的收入分配上體現出來，不讓他們吃虧。
順豐的管理如此成功，但王衛卻一直很低調，當他入選“2012年中國經濟年度人物”時，他甚至都沒有給媒體提供任何的採訪機會和影像資料。
馬雲曾公開表示：“十年以後最成功的物流公司一定不是今天排在前十名的。”這似乎預示著物流行業的重新洗牌。
阿甘老師附語：
能否掌握科學的薪酬機制，對於企業是有著完全不同的結局
企業應該站到具有全球競爭力的高度上，來設計自身的薪酬戰略
高薪並不一定意味著高效，薪酬本身固然是對人才價值的一種認可，
但用高薪留住人才並不意味著能用好人才，更不能等同於企業戰略獲得了人才保障。
怎樣真正才能啟動人才?怎樣才能用薪酬管理人才?
賈長松老師強調：唯有建立企業的薪酬系統，學會用機制分錢，企業才能讓人才為實現自身的利益而付出工作。
運營作者：阿甘老師（ganyu126）
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