內部揭秘：京東物流開放後真正帶來的是什麼？10張圖讓你一窺全貌
12月2日，中國供應鏈聯盟&中國時尚物流聯盟在上海舉辦“第四屆中國服裝供應鏈創新峰會暨2017雙11服裝電商物流複盤大會”。
漢森供應鏈總裁黃剛、發網副總經理陳嬋、鯨倉科技CMO廖恒逸、通天曉售前總監胡若泓、一撕得CEO邢凱、森馬服飾物流技術總監張振林、時尚物流聯盟秘書長殷浩、資深服裝物流行業專家黃成勇、銳捷時尚總經理劉海龍、七匹狼物流總監趙宏巍、卓尚服飾物流總經理葉小強、浙江利通海盈實業總經理劉健、京東物流開放業務部大客戶銷售總監江峰等相繼做主題分享。
開放後的京東物流在服裝物流上有哪些創新？京東物流開放業務部大客戶銷售總監江峰以《無界零售驅動供應鏈升級》為主題分享，內容全面，
以下為演講實錄：
今天非常高興，非常激動。作為京東物流，今年年初開始正式開放，在這過程中也得到了很多夥伴的支持，今天又給我們提供了機遇和平臺。剛剛過了雙十一，對於我們很多商家來講，很多夥伴來講，還是非常忙的時候，非常難得的機會，大家聚到一起交流。
今天分享的是關於京東在物流供應鏈方面淺顯的認知：踐行服飾供應鏈的變革。在這個過程京東也不斷地在摸索總結。
一、服裝供應鏈的特徵
在傳統的服飾企業來講，從個人理解有幾個特點：
第一是季節性比較強，整個進銷存配，業務發生的頻率還是非常高，非常頻繁。對我們整個物流部門，整個供應鏈管理也好，提出非常高的要求。
第二是成本概念，
第三是服飾的品類比較多，SKU數量也很多。過程中對整個市場的敏感度，有效的銷售預測，物流的運營有效管理、高效的配送物流系統，這也是很多品牌方關注的一個方面。
在前端和後端來說，還存在這樣那樣一些問題。核心來講，前端和後端出現的根本原因是由於資訊出現不對稱，造成整個供應鏈效率、成本、服務體驗都出現這樣那樣的問題。
消除牛鞭效應，這個不多講。如何把整個供應鏈打通，實現更有效的融合是我們一直在研究的課題。庫存管理，商品都是有分類的，線下還有經銷商，分公司門店等等這些情況，庫存同樣也是不匹配，不共用的。未來我們希望研究方向做到整個管道融合，把系統、線上、線下多個平臺的系統打通，做到整個庫存融合，平時講一盤貨的概念。
這是很大的命題，未來還要做更多的努力，這些東西是基於大資料，基於全管道整個供應鏈環節和大資料的梳理，不僅僅是我們、品牌商、商家自己的資料，還有行業的資料，對整個供應鏈的管理都起到支持作用。這方面也獲取了一些資源，這是關於在產銷端的矛盾體現。
二、體驗、成本與效率的博弈
在京東內部來講，劉總一直強調關於成本、效率和體驗的平衡關係概念。服飾行業，很多客戶都是勞動密集型的企業，在前端投入方面還是非常大的，基本上還是通過規模化效益，實現整個企業的發展能力。
我記得參加過一個培訓，我是一個品牌商的負責人，要考慮未來企業十年以後的發展，如何定位的問題，這裡面用了相當於成本效益的概念，給了我五年的規劃，大概有100億的資金，後期投入掉了三成，哪個地方有問題。我們討論的課題按照效率方面投入的更多一些，每年在設備，在科技方面投入量是非常大的，占到整個資金的60%以上。從整個結果來看，最後得到的結論我們組是排名比較靠後的，反而定位比較精准精確，真正把消費者體驗放到第一位的，投入力度比較大的這些小組獲得成功，前三名裡面基本上以他們為主。
目前隨著社會的發展，消費者的需求變得越來越多樣化。需求越來越個性化，消費的場景慢慢多元化，有線上、有線下。比如說看電視過程中看到某一款比較好，對我來講非常時尚的，可能拿手一拍，在網上一搜就出來了。
還有一些人想參與到整個產品的設計當中，體現了消費者體驗，和原來比有個比較大的變化。隨著整個科技，整個技術升級、反覆運算，這方面整個生產效率的邊界無形往外延伸，做了很大程度上的提升。未來以消費者需求滿足為核心的一個經營方向和目標，可能是整個企業能不能存活的關鍵。比你更懂你，所見即所得。這是未來我們理解整個成本、效率、體驗三者之間的關係。
三、線上線下融合
線上線下融合的過程中存在很多問題和困難，每個情況面臨的困難有所差異，但總的來說有幾點：資訊不對稱，線上系統、線下的門店系統這些資料沒有打通，不能對稱，不能實現匯總。
銷售管道方面，同樣京東和阿裡之間平臺壁壘，都是大家面臨的問題。管道之間的壁壘，線上和線下鋪貨完全不一樣。比如說男裝和女裝，未來這些貨物轉到什麼管道，這是我們思考的問題。在區域之間經銷商和門店也同樣存在經營上面的問題，有一些利益關係牽涉在裡面。管道之間各自為政，各有各的想法，這個很難達成共識。造成整個庫存佔用比較大。
這是未來要打造的體系，通過互聯網技術，應用大資料、智慧化等等技術手段，打通線上線下多個平臺之間，比如說B2B，線上和線下整個管道之間實現系統，銷售和平臺之間實現完全的融合，從而滿足前端到銷售，包括往上游延伸到生產、採購、設計，整個供應鏈鏈條上一套體系的邏輯，這些通過大資料運用來實現。
四、未來零售的趨勢和方向
對於BAT平臺來說，每個人消費習慣是不一樣的，如何通過資料語言把資訊彙聚起來，更有效地實現整合，找到規律，從而實現小批量的生產來滿足消費者的需求，這也是我們需要去做的一項工作，或者去理解的一個方面。這裡面有千店千面獲取用戶的畫像，做大資料的分析，從而影響供應鏈的前端。
以上是我們對整個服飾行業的一些理解和想法，結合京東目前做的一些業務工作或者落地的實際動作做了一些分享。下面是整個京東目前具備的一些能力，或者我們做的一些項目。
五、京東物流的能力
2007年京東開始搭建物流體系，這是到目前為止資源積累的情況，99%的自營定單滿足全國99%的人口。現在京東做了一體化開放以後，對於外單來講實現的是無盲區。在倉儲設施方面全國有500多個倉儲庫房，大概有1200萬平方米，目前有13個亞洲一號。在人員方面總體服務人員超過500萬人。其中有一部分，大概14萬人是公司自有的員工，其他有合作方的資源。
今年雙十一，整個從倉到配最終結果體現，獲得了很多商家的認可。在倉來講，雙十一當天我們實現了85%的定單生產，兩天在倉內實現了清零。十年時間，積累沉澱了一些物流基礎設施。未來整個消費場景的變化如何能做到成本、效率、體驗三者的平衡，要求我們在基礎設施方面做更多的工作。
整個供應鏈體系來說，這種協同化、視覺化、智慧化會越來越凸顯。剛才提到全國13個亞洲一號，廣州亞一平均處理能力可以一百萬單，主要投入的是自動化設施。除了這個以外，今年在上海昆山也投入使用了我們無人倉，上海現在馬上開始二期、三期的工程，未來在廣州、北京兩個無人倉也馬上要投入使用。現在京東物流也是時尚物流聯盟的一個會員，我們也邀請我們時尚聯盟的成員，包括合作夥伴，大家集中一個時間到我們亞洲一號，無人倉做一個參觀指導。
我們一直講智慧物流、智慧供應鏈，這是京東打造的一個體系，通過強大的資訊系統以及我們所儲存的大資料，目前在做的一些功能實現，體現在這些板塊上。
其中在智慧倉庫選址方面，完全可以根據客戶歷史消費資料來判斷，這個倉設在哪個地方更為合適。目前有幾個商家也在通過這套系統，這套邏輯在做演算。
在物流信息節點過程中，可以做到全程資訊視覺化，這是商家和消費者關注的，我定單下了以後貨到哪個位置，現在什麼狀態，從前端、商家、消費者後端，這都是大家比較關注的一個方面。相信在座有很多是我們京東商城的會員，大家在商城下了定單以後要查使用者狀態的話，打開資訊可以清晰看到運動軌跡。未來除了B2C環節以外，在京東自有平臺以外，還有整個線下B2B環節都要實現視覺化過程，要很清晰地展現給商家消費者。
還有我們提到貨品防偽和區塊鏈，讓消費者買得更省心更放心。還有商品補貨，這是我們歷年來在用的功能，很多商品大部分實現了智慧補貨的邏輯，不用人工去參與。圖書類百分之百實現智慧補貨功能。
智慧門店也是近年來各行業大家看的比較多的一種概念，這是目前京東打造的一個無人超市，在京東大樓裡面有兩座無人超市，明年還要做大面積的社會化推廣。主要問題就是人臉識別、RFID以及電子圍欄技術，把顧客狀態都記錄下來，消費偏好、消費的週期、在店內轉到哪些貨架，停留多長時間，這些資訊輸出給後臺大資料運營體系，可以做優化改善。未來這是重點打造，要賦能給到我們品牌商，給到商家的一個資源。
除了這些硬體和軟體上的能力以外，我們在整個管道方面整合了很多廣告方面的資源給到商家。線上上我們站內的資源可以讓大家使用的，這個完全是從物流體系、供應鏈體系給到商家的。在前臺產銷端來講，他們是自有資源，這完全是物流運營體系來給到商家很優的資源。大促做的促銷活動的資源，包括京東搞的商超推廣活動。
線上還有一些站外的。線下京東有12萬的配送兄弟，有那麼多的網站，可以和商家聯合，在我們一些大型的商場或者校園，或者高檔的社區搞一些地推活動。14萬的員工可以在很大程度上幫助大家做一些內部活動，還可以和我們很多品牌商做聯合的推廣。在形象方面還提供標準化、個性化的廣告產品。
下面的體驗是在做的一些內容，在大促基本上兩個月之前需要提前做好資源，提前做溝通。京東一體化開放以後，和我們很多品牌商合作的案例模式，可以做同倉運營，可以做提貨、分倉，通過歷史銷售資料説明你做分倉的選址，包括庫存的分佈，倉庫選址。
管道來講，基本上覆蓋了線上所有的管道，不管是京東的倉還是菜鳥的倉，蘇寧倉也好，我都可以實現送倉的需求。線上下可以送到自營或者加盟商的門店。過程中可以實現逆向退貨業務，像服裝B2B具體的退貨都可以解決這些問題。
實現線上線下融合以後，除了傳統我們講倉、運、配的這些業務以外，在資訊方面，商流方面、資金流都可以實現有效的融合合作。到末端最後一公里門店覆蓋的時候，整個B2B2C的運動模式完全可以實現支撐，提供這種服務。這是比較典型的兩種合作模式。
五、初心不變
坦白來說京東作為執行力非常強的一家企業，這麼多年的發展值得很多推崇的地方，這裡面很多是我們在做的一些事情。成本、效率、體驗永遠是我們京東文化裡面或者為客戶提供的服務也好，核心不變的理念。
對於京東來講，今天實現一體化開放以後，我們想圍繞成本、效率、體驗這三者來說，為客戶提供的初心是不變的。在人貨場三方面投入的資源、資金、力度會越來越大。希望和更多的商家能夠攜手一起來研究我們整個供應鏈DT升級反覆運算問題，這也是未來的研究方向。
未來我們期待更多的資源能夠給到商家，除了我們原有倉的業務、配的業務、運輸的業務以外，京東還有很多生態體系的資源，比如說金融、京東幫，後期的便利店，這些資源都能給到商家共用，這些都是助推供應鏈升級和反覆運算的一些資源。
謝謝大家！
庫存管理，商品都是有分類的，線下還有經銷商，分公司門店等等這些情況，庫存同樣也是不匹配，不共用的。未來我們希望研究方向做到整個管道融合，把系統、線上、線下多個平臺的系統打通，做到整個庫存融合，平時講一盤貨的概念。這是很大的命題，未來還要做更多的努力，這些東西是基於大資料，基於全管道整個供應鏈環節和大資料的梳理，不僅僅是我們、品牌商、商家自己的資料，還有行業的資料，對整個供應鏈的管理都起到支持作用。這方面也獲取了一些資源，這是關於在產銷端的矛盾體現。
二、體驗、成本與效率的博弈
在京東內部來講，劉總一直強調關於成本、效率和體驗的平衡關係概念。服飾行業，很多客戶都是勞動密集型的企業，在前端投入方面還是非常大的，基本上還是通過規模化效益，實現整個企業的發展能力。
我記得參加過一個培訓，我是一個品牌商的負責人，要考慮未來企業十年以後的發展，如何定位的問題，這裡面用了相當於成本效益的概念，給了我五年的規劃，大概有100億的資金，後期投入掉了三成，哪個地方有問題。我們討論的課題按照效率方面投入的更多一些，每年在設備，在科技方面投入量是非常大的，占到整個資金的60%以上。從整個結果來看，最後得到的結論我們組是排名比較靠後的，反而定位比較精准精確，真正把消費者體驗放到第一位的，投入力度比較大的這些小組獲得成功，前三名裡面基本上以他們為主。
目前隨著社會的發展，消費者的需求變得越來越多樣化。需求越來越個性化，消費的場景慢慢多元化，有線上、有線下。比如說看電視過程中看到某一款比較好，對我來講非常時尚的，可能拿手一拍，在網上一搜就出來了。
還有一些人想參與到整個產品的設計當中，體現了消費者體驗，和原來比有個比較大的變化。隨著整個科技，整個技術升級、反覆運算，這方面整個生產效率的邊界無形往外延伸，做了很大程度上的提升。未來以消費者需求滿足為核心的一個經營方向和目標，可能是整個企業能不能存活的關鍵。比你更懂你，所見即所得。這是未來我們理解整個成本、效率、體驗三者之間的關係。
三、線上線下融合
線上線下融合的過程中存在很多問題和困難，每個情況面臨的困難有所差異，但總的來說有幾點：資訊不對稱，線上系統、線下的門店系統這些資料沒有打通，不能對稱，不能實現匯總。
銷售管道方面，同樣京東和阿裡之間平臺壁壘，都是大家面臨的問題。管道之間的壁壘，線上和線下鋪貨完全不一樣。比如說男裝和女裝，未來這些貨物轉到什麼管道，這是我們思考的問題。在區域之間經銷商和門店也同樣存在經營上面的問題，有一些利益關係牽涉在裡面。管道之間各自為政，各有各的想法，這個很難達成共識。造成整個庫存佔用比較大。
這是未來要打造的體系，通過互聯網技術，應用大資料、智慧化等等技術手段，打通線上線下多個平臺之間，比如說B2B，線上和線下整個管道之間實現系統，銷售和平臺之間實現完全的融合，從而滿足前端到銷售，包括往上游延伸到生產、採購、設計，整個供應鏈鏈條上一套體系的邏輯，這些通過大資料運用來實現。
四、未來零售的趨勢和方向
對於BAT平臺來說，每個人消費習慣是不一樣的，如何通過資料語言把資訊彙聚起來，更有效地實現整合，找到規律，從而實現小批量的生產來滿足消費者的需求，這也是我們需要去做的一項工作，或者去理解的一個方面。這裡面有千店千面獲取用戶的畫像，做大資料的分析，從而影響供應鏈的前端。
以上是我們對整個服飾行業的一些理解和想法，結合京東目前做的一些業務工作或者落地的實際動作做了一些分享。下面是整個京東目前具備的一些能力，或者我們做的一些項目。
五、京東物流的能力
2007年京東開始搭建物流體系，這是到目前為止資源積累的情況，99%的自營定單滿足全國99%的人口。現在京東做了一體化開放以後，對於外單來講實現的是無盲區。在倉儲設施方面全國有500多個倉儲庫房，大概有1200萬平方米，目前有13個亞洲一號。在人員方面總體服務人員超過500萬人。其中有一部分，大概14萬人是公司自有的員工，其他有合作方的資源。
今年雙十一，整個從倉到配最終結果體現，獲得了很多商家的認可。在倉來講，雙十一當天我們實現了85%的定單生產，兩天在倉內實現了清零。十年時間，積累沉澱了一些物流基礎設施。未來整個消費場景的變化如何能做到成本、效率、體驗三者的平衡，要求我們在基礎設施方面做更多的工作。
整個供應鏈體系來說，這種協同化、視覺化、智慧化會越來越凸顯。剛才提到全國13個亞洲一號，廣州亞一平均處理能力可以一百萬單，主要投入的是自動化設施。除了這個以外，今年在上海昆山也投入使用了我們無人倉，上海現在馬上開始二期、三期的工程，未來在廣州、北京兩個無人倉也馬上要投入使用。現在京東物流也是時尚物流聯盟的一個會員，我們也邀請我們時尚聯盟的成員，包括合作夥伴，大家集中一個時間到我們亞洲一號，無人倉做一個參觀指導。
我們一直講智慧物流、智慧供應鏈，這是京東打造的一個體系，通過強大的資訊系統以及我們所儲存的大資料，目前在做的一些功能實現，體現在這些板塊上。
其中在智慧倉庫選址方面，完全可以根據客戶歷史消費資料來判斷，這個倉設在哪個地方更為合適。目前有幾個商家也在通過這套系統，這套邏輯在做演算。
在物流信息節點過程中，可以做到全程資訊視覺化，這是商家和消費者關注的，我定單下了以後貨到哪個位置，現在什麼狀態，從前端、商家、消費者後端，這都是大家比較關注的一個方面。相信在座有很多是我們京東商城的會員，大家在商城下了定單以後要查使用者狀態的話，打開資訊可以清晰看到運動軌跡。未來除了B2C環節以外，在京東自有平臺以外，還有整個線下B2B環節都要實現視覺化過程，要很清晰地展現給商家消費者。
還有我們提到貨品防偽和區塊鏈，讓消費者買得更省心更放心。還有商品補貨，這是我們歷年來在用的功能，很多商品大部分實現了智慧補貨的邏輯，不用人工去參與。圖書類百分之百實現智慧補貨功能。
智慧門店也是近年來各行業大家看的比較多的一種概念，這是目前京東打造的一個無人超市，在京東大樓裡面有兩座無人超市，明年還要做大面積的社會化推廣。主要問題就是人臉識別、RFID以及電子圍欄技術，把顧客狀態都記錄下來，消費偏好、消費的週期、在店內轉到哪些貨架，停留多長時間，這些資訊輸出給後臺大資料運營體系，可以做優化改善。未來這是重點打造，要賦能給到我們品牌商，給到商家的一個資源。
除了這些硬體和軟體上的能力以外，我們在整個管道方面整合了很多廣告方面的資源給到商家。線上上我們站內的資源可以讓大家使用的，這個完全是從物流體系、供應鏈體系給到商家的。在前臺產銷端來講，他們是自有資源，這完全是物流運營體系來給到商家很優的資源。大促做的促銷活動的資源，包括京東搞的商超推廣活動。
線上還有一些站外的。線下京東有12萬的配送兄弟，有那麼多的網站，可以和商家聯合，在我們一些大型的商場或者校園，或者高檔的社區搞一些地推活動。14萬的員工可以在很大程度上幫助大家做一些內部活動，還可以和我們很多品牌商做聯合的推廣。在形象方面還提供標準化、個性化的廣告產品。
下面的體驗是在做的一些內容，在大促基本上兩個月之前需要提前做好資源，提前做溝通。京東一體化開放以後，和我們很多品牌商合作的案例模式，可以做同倉運營，可以做提貨、分倉，通過歷史銷售資料説明你做分倉的選址，包括庫存的分佈，倉庫選址。
管道來講，基本上覆蓋了線上所有的管道，不管是京東的倉還是菜鳥的倉，蘇寧倉也好，我都可以實現送倉的需求。線上下可以送到自營或者加盟商的門店。過程中可以實現逆向退貨業務，像服裝B2B具體的退貨都可以解決這些問題。
實現線上線下融合以後，除了傳統我們講倉、運、配的這些業務以外，在資訊方面，商流方面、資金流都可以實現有效的融合合作。到末端最後一公里門店覆蓋的時候，整個B2B2C的運動模式完全可以實現支撐，提供這種服務。這是比較典型的兩種合作模式。
五、初心不變
坦白來說京東作為執行力非常強的一家企業，這麼多年的發展值得很多推崇的地方，這裡面很多是我們在做的一些事情。成本、效率、體驗永遠是我們京東文化裡面或者為客戶提供的服務也好，核心不變的理念。
對於京東來講，今天實現一體化開放以後，我們想圍繞成本、效率、體驗這三者來說，為客戶提供的初心是不變的。在人貨場三方面投入的資源、資金、力度會越來越大。希望和更多的商家能夠攜手一起來研究我們整個供應鏈DT升級反覆運算問題，這也是未來的研究方向。
未來我們期待更多的資源能夠給到商家，除了我們原有倉的業務、配的業務、運輸的業務以外，京東還有很多生態體系的資源，比如說金融、京東幫，後期的便利店，這些資源都能給到商家共用，這些都是助推供應鏈升級和反覆運算的一些資源。
謝謝大家！