雷軍的夢想是把小米科技辦成中國的國民企業，推動新國貨入世

作為傳統企業的佼佼者，雷軍忽然感覺到被邊緣化了，他打不過馬雲，馬化騰，李彥宏。雷軍是不是戰略能力差了點？他開始反思，最後他認為他沒有“順勢而動"，雷軍開始找下一個“台風口”。

2006年，雷軍認為新的台風口是移動互聯網。想清楚這個問題之後，雷軍便開始他新的夢想，推動新國貨走向世界。

​雷軍的商業邏輯是，通過小米手機為入口，搭建二個平臺，一個電子商務平臺，另一個移動互聯網平臺。當小米手火爆之後，雷軍開始佈局小米生態連結創業公司。這些生態鏈公司實際接受小米價值觀驅動和影響，雷軍是他們的品質檢查員。他們的生產行銷是小米手機模式的複製。

小米又是如何做到優質性價比贏得用戶青睞？雷軍在創辦小米之前，一直在思考一個問題—中國已經成為世界的製造大國，為什麼我們自己做出來的國貨，中國消費者很多時候評價並不高？

多數人都覺得國產貨很low、廉價、品質不怎麼樣。

雷軍分析，這是因為以前中國還處在商品稀缺的階段，只要商品能夠做得出來就會有人買，大家沒有動力去改變這件事。但隨著生產力水準的提升，改革開放30多年的發展，從“商品稀缺”到了“商品過剩”，而中國消費者的消費需求也在發生變化，隨著消費升級，他們需要越來越多的好產品。

就是從這個基本的想法出發，雷軍開始做小米。雷軍說，“如果用十年的時間，

小米有二三十個單品成為了世界第一，我覺得小米就能夠帶領中國的整個產業，改變世界對我們的印象"。

“我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰；向海底撈學使用者服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。”雷軍總結。

雷軍表示，“我在做小米手機時我提的第一個要求就是要用第一流的供應商，要用頂級的元器件和材料，一定要奔著做世界級的產品去做，

價格卻是同行的一半。”

“優質的產品便宜，只有通過大幅度的模式創新，才有機會做到便宜。” 小米在研發體系，行銷模式乃至銷售管道皆作出結構性改變。

​小米對於傳統成本鏈條的顛覆，首先就體現在小米產品的研發體系上。雷軍認為，一個優秀的工程師等於50個普通工程師，“所以我們雇用了全行業最優秀的一幫人，然後儘量精簡團隊，只做一兩款產品，在單款產品上的投入是同行的5~10倍的投入。這樣的話我們整個隊伍人的規模很少，但實力很強。而且同時我們聚焦單品，將一兩款產品賣到一個巨大的量，其實最終我們攤在一部手機裡面的研發成本就很低了。”

在行銷上，小米把傳統的市場行銷費用拿掉，通過口碑傳播把用戶變成粉絲，利用社交媒體擴大。同時鼓勵客戶拆機，專家點評，將產品變得透明化。

“客戶希望買好東西，希望買便宜的東西，你希望多掙錢提高毛利率，這個本來就是矛盾的兩面體。” 雷軍認為解決這種矛盾的方法就是將商業與客戶的關係轉化成朋友。以透明的商業模式，以接近成本價的產品給客戶提供超出預期的體驗，讓客戶感覺到你把他當作朋友。

在管道上，最開始小米基本不走傳統管道例如零售店等，只做電子商務，甚至做電子商務直銷，這一點同樣大大降低了成本。雷軍表示：“在整個鏈條裡面，就單部手機的研發成本來說，我們比同行低，但這不意味著我們做手機成本低。”

當手機業務取得了一定進展以後，雷軍又在想，怎麼能夠進行用新國貨的理念，把這個模式放大？

雷軍總結，上世紀70年代索尼這樣公司的崛起帶動了整個日本工業。在80年代的時候，三星這樣的公司帶動了韓國工業。現在希望小米能夠推動整個中國“新國貨運動”，幫助更多的創業公司，一方面使優質的產品在各行各業裡能夠大量出現，另一方面，希望借助互聯網的效率，將這些產品做到足夠便宜，讓每一個消費者都能享受科技的樂趣。

利用社交媒體擴大。同時鼓勵客戶拆機，專家點評，將產品變得透明化。

“客戶希望買好東西，希望買便宜的東西，你希望多掙錢提高毛利率，這個本來就是矛盾的兩面體。” 雷軍認為解決這種矛盾的方法就是將商業與客戶的關係轉化成朋友。以透明的商業模式，以接近成本價的產品給客戶提供超出預期的體驗，讓客戶感覺到你把他當作朋友。

在管道上，最開始小米基本不走傳統管道例如零售店等，只做電子商務，甚至做電子商務直銷，這一點同樣大大降低了成本。雷軍表示：“在整個鏈條裡面，就單部手機的研發成本來說，我們比同行低，但這不意味著我們做手機成本低。”

當手機業務取得了一定進展以後，雷軍又在想，怎麼能夠進行用新國貨的理念，把這個模式放大？

雷軍總結，上世紀70年代索尼這樣公司的崛起帶動了整個日本工業。在80年代的時候，三星這樣的公司帶動了韓國工業。現在希望小米能夠推動整個中國“新國貨運動”，幫助更多的創業公司，一方面使優質的產品在各行各業裡能夠大量出現，另一方面，希望借助互聯網的效率，將這些產品做到足夠便宜，讓每一個消費者都能享受科技的樂趣。