整合“黑白電”、入股萬達，2018年蘇甯智慧零售手握一副好牌
常言道，人勤春早。同理，在商戰領域，越快完成戰略佈局的主體將越早迎來春天。繼2017年張近東提出“智慧零售”戰略之後，2018開年，蘇寧戰略動作不斷。先是升級科技與物流業務，形成八大產業集群，
這次改革中，蘇寧將其零售業務原有的11個事業部，調整為大家電、大快消、智慧數碼3C、生活家居四大核心業務模組，其中大家電、大快消核心業務模組分別由元老范志軍、卞農負責。此番大動靜，引發業內不少猜測。
於是，皓哥馬不停蹄趕赴南京蘇寧總部，有幸採訪到蘇寧大家電事業群總裁范志軍，
一、改架構，變人事，只為追上用戶需求變化的腳步
大家電業務作為蘇寧的立身之本，這次將黑電、冰洗、空調等各事業部整合為一個整體的核心業務模組，
整合背後，來自對消費升級趨勢的洞察，用戶需求多元而個性化，需要更好的商品與服務。
基於此，不管是“造極”理念，還是超級用戶思維，都在強調深耕用戶體驗的重要性。蘇甯易購的組織結構調整，本質是期望強化線上線下融合，更好地服務使用者。
AI技術革命帶來更多的智慧產品落地，新組織架構能更有效地捕捉智慧化產品浪潮。
在擁抱新技術上，蘇寧一直呈現積極態度。從“+互聯網”到“互聯網+”，其歷時7年徹底轉型為互聯網零售企業。而當下人工智慧、物聯網、區塊鏈等技術正在加速智慧家電落地，因此，蘇寧主動調整架構，意在用更靈活敏捷的“身體機能”迅速捕捉智慧化產品浪潮。
見證了中國家電產業30年浪潮起伏的範志軍，始終保持著敏銳的嗅覺和緊迫感。他說，“不能夠迎合新技術發展，
成立大家電事業群有助於整合上游供應鏈，進而奉上更優質的服務給使用者。
正如範志軍所言，“供應鏈是單向的，不能直接對接用戶，對用戶需求的回饋是緩慢的”。平臺作為連接用戶與供應商的橋樑，將能更準確洞察用戶需求及其變化，
蘇寧組建大家電事業群，在梳理內部業務線的同時，還以雲店、常規店、小店、服務站、超市等管道資源，將集聚效應回溯至上游供應鏈，為品牌商們降本增效，進而形成強大的產業鏈競爭優勢，為使用者帶來更優質的產品體驗。
作為國內最大家電3C零售管道的“兩白一黑”操盤者，範志軍1999年進入蘇寧，2002年征戰蘇寧零基礎的北京市場，9年便讓北京蘇寧門店數達75家，銷售規模超過100億元。2011年又被調往上海，為蘇甯開拓華東市場，堪稱家電圈中赫赫有名的大將。
範志軍此次執掌大家電事業部，有資歷有威望的他對家電有著別樣的人文關懷。他認為，大家電應該承載著愛的溫度，為品質生活保駕護航。因此，“服務使用者”，成為了“順勢而為”的下半句。
二、氣勢如虹，2018年大家電事業群的戰略前瞻
範志軍給大家電事業群2018年制定的目標為“1500億元營收，增速超過50%，跑贏行業”。這充分彰顯其對自身業務的自信，以及蘇寧激昂的戰鬥精神。不過，這並非信口開河，而是在對競爭環境和自身能力做出深刻分析後，制定出的戰略目標。
首先，依託大資料賦能品牌，幫助其更高效洞悉用戶消費需求變化，推動C2B經營模式，實現反向定制。
2017年，蘇甯謀劃佈局智慧零售戰略，強調從B2C轉向C2B。運用大資料、物聯網等技術，感知消費習慣，預測消費趨勢。從而以大資料反哺後端供應鏈，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。
沒有金剛鑽，不攬瓷器活。2017年前三季度，中國家電市場全管道總量規模約6000億元，蘇甯易購以19%的市場份額，位列第一。這説明其沉澱了海量使用者資料，甚至將一個使用者標注出2000個標籤。而精准的用戶畫像將更有效地反向賦能品牌，助其更精准地洞悉用戶需求，拉近品牌與用戶的心理距離。
其次，以創新的商業模式突圍賽道，樹立行業服務新標杆。
獨木不成林，蘇寧雙線發力，不僅注重管道整合，更重視服務創新。對於新生的大家電事業群，范志軍滿懷期待，在為員工“打雞血”的同時，也構思出新的服務模式，以擺脫家電行業的拉鋸戰困局。比如：
嘗試以租代售，實現服務前置。據範志軍介紹，這一模式將徹底扭轉使用者認為大家電只提供送貨、售後等服務的固有認知，提供消費者全新的體驗。而且以租代售的新模式，正好迎合了房產租賃市場崛起所帶來的二手家電需求，是一步精准把握市場脈絡的戰略高招。
聯合品牌商提供超長免費體驗。為了縮小網購實際體驗與預期差異，各大線上平臺紛紛推出家電試用服務，但實際效果未必理想。蘇甯試圖在高端細分領域，率先試水先用後買，聯合三星推出75寸超大屏電視90天試用服務，意欲成為行業第一個吃螃蟹的人。
再次，全民消費升級時代，蘇寧小店將向四到六線城市下沉，實現快速滲透。
當下，高鐵、互聯網正在將區域差異快速鏟平，繼一二線之後，國內正迎來以三線及以下城市為中心的全民消費升級。例如，電商黑馬拼多多，依託10億用戶的國民應用微信，以中低客單價切入三四線城市以及村鎮人群，短短兩年內訂單規模便超越京東，速度之快、規模之大讓人驚歎中國二元經濟中，另一極的巨大市場潛力。
面對這一波市場紅利，蘇寧將以線下管道+零售雲工具迅速拓展4-6線城市加盟小店，以期滿足這批增量用戶的消費需求。在它2018年的戰略版圖中，將新增5000家加盟店，並在2020年完成2萬家門店的目標。
三、啟示：進者存而傳
蘇寧歷經三次轉型，依然能夠勇立潮頭，源自其強大的內在驅動力，並能穩准抓住時機。
這次組織結構調整是蘇甯踐行智慧零售戰略的重要落地舉措，更有利於整合資源，適配消費需求與技術進化。
正如前文分析，這次調整雙管齊下，讓蘇寧能夠以最快的速度適應新技術變化，實現個性服務和精准行銷，完成對“採購、銷售、服務、管道、業態”的資源整合，帶來零售業態創新。
值得注意的是，範志軍已見證、主導蘇寧多次轉型。他曾在華北地區殺退當地品牌，讓蘇寧站穩腳跟，在電商衝擊下又在上海地區帶領蘇寧逆勢上漲。智慧零售轉型期，其多年鞏固的地位，以及善於打硬仗的能力，足以成為蘇寧大家電攻城掠地的重要砝碼，畢竟業務突破背後的核心是領軍者善於謀伐的比拼。
大家電管道下沉有望釋放最大的市場增量，也符合蘇寧深耕線下多年的基因。
管道下沉已經成為市場投資的共識，蘇甯自然也不會放過這塊超級大蛋糕。在最新公佈的蘇寧戰略中，其蘇寧小店將承擔以四到六線城市為主的管道下沉工作，不僅瞄準了市場趨勢，也是對自身三大優勢的清醒認識。
一是豐富的線下管道資源。創立至今，蘇寧實體零售網點遍佈中國大地，2017年上半年，擁有自營店面3645家；二是借助線下網路及人員培訓、服務能力，將説明加盟店快速複製蘇甯智慧零售的模式，是純線上平臺短期內所難以撼動的優勢；三是依託零售雲，向加盟店輸出一套標準化的SaaS工具，賦能小店瞭解市場動向和用戶消費喜好，實現降本增效。
四、結語
進者存而傳焉,不進者病而亡焉。市場競爭猶如物競天擇的自然界，積極進取的人才能生存並傳承下去，主動擁抱變化的品牌才能保證基業長青。
文：錢皓，陳國國亦有貢獻。
9年便讓北京蘇寧門店數達75家，銷售規模超過100億元。2011年又被調往上海，為蘇甯開拓華東市場，堪稱家電圈中赫赫有名的大將。範志軍此次執掌大家電事業部，有資歷有威望的他對家電有著別樣的人文關懷。他認為，大家電應該承載著愛的溫度，為品質生活保駕護航。因此，“服務使用者”，成為了“順勢而為”的下半句。
二、氣勢如虹，2018年大家電事業群的戰略前瞻
範志軍給大家電事業群2018年制定的目標為“1500億元營收，增速超過50%，跑贏行業”。這充分彰顯其對自身業務的自信，以及蘇寧激昂的戰鬥精神。不過，這並非信口開河，而是在對競爭環境和自身能力做出深刻分析後，制定出的戰略目標。
首先，依託大資料賦能品牌，幫助其更高效洞悉用戶消費需求變化，推動C2B經營模式，實現反向定制。
2017年，蘇甯謀劃佈局智慧零售戰略，強調從B2C轉向C2B。運用大資料、物聯網等技術，感知消費習慣，預測消費趨勢。從而以大資料反哺後端供應鏈，為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。
沒有金剛鑽，不攬瓷器活。2017年前三季度，中國家電市場全管道總量規模約6000億元，蘇甯易購以19%的市場份額，位列第一。這説明其沉澱了海量使用者資料，甚至將一個使用者標注出2000個標籤。而精准的用戶畫像將更有效地反向賦能品牌，助其更精准地洞悉用戶需求，拉近品牌與用戶的心理距離。
其次，以創新的商業模式突圍賽道，樹立行業服務新標杆。
獨木不成林，蘇寧雙線發力，不僅注重管道整合，更重視服務創新。對於新生的大家電事業群，范志軍滿懷期待，在為員工“打雞血”的同時，也構思出新的服務模式，以擺脫家電行業的拉鋸戰困局。比如：
嘗試以租代售，實現服務前置。據範志軍介紹，這一模式將徹底扭轉使用者認為大家電只提供送貨、售後等服務的固有認知，提供消費者全新的體驗。而且以租代售的新模式，正好迎合了房產租賃市場崛起所帶來的二手家電需求，是一步精准把握市場脈絡的戰略高招。
聯合品牌商提供超長免費體驗。為了縮小網購實際體驗與預期差異，各大線上平臺紛紛推出家電試用服務，但實際效果未必理想。蘇甯試圖在高端細分領域，率先試水先用後買，聯合三星推出75寸超大屏電視90天試用服務，意欲成為行業第一個吃螃蟹的人。
再次，全民消費升級時代，蘇寧小店將向四到六線城市下沉，實現快速滲透。
當下，高鐵、互聯網正在將區域差異快速鏟平，繼一二線之後，國內正迎來以三線及以下城市為中心的全民消費升級。例如，電商黑馬拼多多，依託10億用戶的國民應用微信，以中低客單價切入三四線城市以及村鎮人群，短短兩年內訂單規模便超越京東，速度之快、規模之大讓人驚歎中國二元經濟中，另一極的巨大市場潛力。
面對這一波市場紅利，蘇寧將以線下管道+零售雲工具迅速拓展4-6線城市加盟小店，以期滿足這批增量用戶的消費需求。在它2018年的戰略版圖中，將新增5000家加盟店，並在2020年完成2萬家門店的目標。
三、啟示：進者存而傳
蘇寧歷經三次轉型，依然能夠勇立潮頭，源自其強大的內在驅動力，並能穩准抓住時機。
這次組織結構調整是蘇甯踐行智慧零售戰略的重要落地舉措，更有利於整合資源，適配消費需求與技術進化。
正如前文分析，這次調整雙管齊下，讓蘇寧能夠以最快的速度適應新技術變化，實現個性服務和精准行銷，完成對“採購、銷售、服務、管道、業態”的資源整合，帶來零售業態創新。
值得注意的是，範志軍已見證、主導蘇寧多次轉型。他曾在華北地區殺退當地品牌，讓蘇寧站穩腳跟，在電商衝擊下又在上海地區帶領蘇寧逆勢上漲。智慧零售轉型期，其多年鞏固的地位，以及善於打硬仗的能力，足以成為蘇寧大家電攻城掠地的重要砝碼，畢竟業務突破背後的核心是領軍者善於謀伐的比拼。
大家電管道下沉有望釋放最大的市場增量，也符合蘇寧深耕線下多年的基因。
管道下沉已經成為市場投資的共識，蘇甯自然也不會放過這塊超級大蛋糕。在最新公佈的蘇寧戰略中，其蘇寧小店將承擔以四到六線城市為主的管道下沉工作，不僅瞄準了市場趨勢，也是對自身三大優勢的清醒認識。
一是豐富的線下管道資源。創立至今，蘇寧實體零售網點遍佈中國大地，2017年上半年，擁有自營店面3645家；二是借助線下網路及人員培訓、服務能力，將説明加盟店快速複製蘇甯智慧零售的模式，是純線上平臺短期內所難以撼動的優勢；三是依託零售雲，向加盟店輸出一套標準化的SaaS工具，賦能小店瞭解市場動向和用戶消費喜好，實現降本增效。
四、結語
進者存而傳焉,不進者病而亡焉。市場競爭猶如物競天擇的自然界，積極進取的人才能生存並傳承下去，主動擁抱變化的品牌才能保證基業長青。
文：錢皓，陳國國亦有貢獻。