解讀《穿布鞋的馬雲》：阿裡巴巴的崛起之路
關於作者
本書有三位作者：第一位作者是央視《贏在中國》欄目製片人兼主持人、優米網創始人王利芬；第二位是阿裡巴巴副總裁、阿裡研究院院長高紅冰；第三位是得到 App 總編輯、《李翔知識內參》的主理人李翔。
三位作者都和馬雲有比較深的淵源：高紅冰是阿裡巴巴副總裁；王利芬主辦的《贏在中國》電視節目，馬雲曾連續三年擔任總決賽評委；而李翔曾多次專訪過馬雲。
本書聚焦於從1992年馬雲創辦海博翻譯社到2014年阿裡巴巴在美國上市這段時期，
通過對這些關鍵節點前後的決策背景和決策過程的描述，勾勒出一幅阿裡巴巴從小到大、從單一業務到多元業務、從創業點子到企業生態的發展歷程圖。
本書按篇章結構可以分解成阿裡巴巴的創業期、成長期、成熟期和轉型期四個階段，每個階段都展現了阿裡巴巴的使用者、組織、業務和市場環境等戰略要素的協調發展。
1999年到2002年這段時間可以看作是阿裡巴巴的創業階段，其主要業務是 B2B 跨境電商業務。不過，和現在的海外購不同，當時阿裡巴巴是幫助中國中小國際貿易企業把商品賣到海外。
之所以選擇 B2B 跨境電商業務，
所以，當馬雲帶著小夥伴回杭州創業的時候，他把“選對人”和“做對事”看得特別重要。從選對人角度說，他聚集了“阿裡巴巴十八羅漢”；從做對事角度說，
2003年到2006年這段時間是阿裡巴巴的成長階段。這段時間，阿裡巴巴主要的新業務是 C2C 的淘寶和支付寶。
2003年 eBay 投資中國的易趣，進入了中國市場。當時，阿裡巴巴的 B2B 已經有了不錯的發展，馬雲決定進入 C2C 領域，在中國截擊 eBay，於是就有了現在的淘寶。自2003年4月開始籌備淘寶時，馬雲就在尋找不同於 eBay 的商業模式。
憑藉馬雲對中國個人消費者的理解，淘寶從創立就宣佈3年不盈利、不收費。2003年10月，阿裡推出了支付寶，解決了 C2C 交易的誠信問題。搞定了用戶，淘寶還面臨著來自 eBay 的激烈競爭：為了壓制淘寶的發展，eBay 和中國的各大互聯網網站合作，排他性地投放廣告。
因為互聯網消費的轉移成本非常低，所以馬雲採取了“讓子彈飛一會兒”的策略，並在數量眾多的中小網站打廣告，用低於對手十倍的行銷費用緊緊拖住對手的發展速度。
三、阿裡巴巴成熟階段的戰略決策
2007年到2013年這段時間是阿裡巴巴的成熟階段。這段時間，阿裡巴巴主要的新業務是菜鳥和餘額寶等。
為了滿足用戶的多元需求，阿裡巴巴開始努力打造阿裡生態。各個阿裡生態成員企業相互間的關聯行銷，讓用戶可以“足不出阿裡”，成就了所謂的“阿裡巴巴生活方式”。為了能夠支持多元化的業務和滿足用戶多元化的需求，阿裡巴巴在2011到2013年間進行了多次的組織架構變革。
2012年，阿裡集團一拆七，形成了七個事業群。2013年，七個事業群再次拆成二十五個事業部。馬雲在向全體員工發出的名為《變革未來》的內部郵件裡表示，“這是阿裡13年來最艱難的一次組織、文化變革。”另一方面，馬雲“希望最終實現‘同一個生態，千萬家公司’的良好社會商業生態系統”。
在這個階段，創始人更加成熟了，團隊也更加職業化。2010年阿裡巴巴引入了合夥人制度，只有部分創始人成為了合夥人。除了創始人，在首批30位合夥人中，還引入了大量的職業經理人。
2014年之後的這段時間是阿裡巴巴的轉型階段。阿裡巴巴的轉型可以從四個方面看：一是使用者需求的轉型，二是產品形態的轉型，三是組織文化的轉型，四是市場策略的轉型。
從用戶需求的轉型看，阿裡巴巴在2013年底，淘寶和天貓上的活躍買家超過2.31億，活躍賣家大約800萬，當時阿裡面對的最大挑戰不是進一步增加使用者數量，而是重新認識使用者的深層次需求，重新理解用戶的新消費習慣。
在2013年9月份開始的那場來往和微信的大戰中，阿裡巴巴慘敗。當馬化騰說微信只是移動互聯網站票的時候，阿裡巴巴急切地也想擁有一張船票。於是，阿裡巴巴收購了移動流覽器“UC 優視”、移動導航軟體“高德”、移動打車平臺“快的”，自己建立了移動辦公平臺“釘釘”。
為了支撐企業的未來，僅在使用者、產品和組織三方面轉型仍是不夠的，阿裡巴巴在市場趨勢的把握方面也做了努力。為把握未來的科技趨勢，阿裡巴巴網羅了一大批世界知名的科學家；為把握未來商業趨勢，阿裡巴巴早在2007年就成立了阿裡研究中心，後來升格為阿裡研究院。
在轉型階段，阿裡巴巴還完成了另外一件事，就是2014年在美國上市，迅速完成了在移動互聯網領域的最終佈局。
三、阿裡巴巴成熟階段的戰略決策
2007年到2013年這段時間是阿裡巴巴的成熟階段。這段時間，阿裡巴巴主要的新業務是菜鳥和餘額寶等。
為了滿足用戶的多元需求，阿裡巴巴開始努力打造阿裡生態。各個阿裡生態成員企業相互間的關聯行銷，讓用戶可以“足不出阿裡”，成就了所謂的“阿裡巴巴生活方式”。為了能夠支持多元化的業務和滿足用戶多元化的需求，阿裡巴巴在2011到2013年間進行了多次的組織架構變革。
2012年，阿裡集團一拆七，形成了七個事業群。2013年，七個事業群再次拆成二十五個事業部。馬雲在向全體員工發出的名為《變革未來》的內部郵件裡表示，“這是阿裡13年來最艱難的一次組織、文化變革。”另一方面，馬雲“希望最終實現‘同一個生態，千萬家公司’的良好社會商業生態系統”。
在這個階段，創始人更加成熟了，團隊也更加職業化。2010年阿裡巴巴引入了合夥人制度，只有部分創始人成為了合夥人。除了創始人，在首批30位合夥人中，還引入了大量的職業經理人。
2014年之後的這段時間是阿裡巴巴的轉型階段。阿裡巴巴的轉型可以從四個方面看：一是使用者需求的轉型，二是產品形態的轉型，三是組織文化的轉型，四是市場策略的轉型。
從用戶需求的轉型看，阿裡巴巴在2013年底，淘寶和天貓上的活躍買家超過2.31億，活躍賣家大約800萬，當時阿裡面對的最大挑戰不是進一步增加使用者數量，而是重新認識使用者的深層次需求，重新理解用戶的新消費習慣。
在2013年9月份開始的那場來往和微信的大戰中，阿裡巴巴慘敗。當馬化騰說微信只是移動互聯網站票的時候，阿裡巴巴急切地也想擁有一張船票。於是，阿裡巴巴收購了移動流覽器“UC 優視”、移動導航軟體“高德”、移動打車平臺“快的”，自己建立了移動辦公平臺“釘釘”。
為了支撐企業的未來，僅在使用者、產品和組織三方面轉型仍是不夠的，阿裡巴巴在市場趨勢的把握方面也做了努力。為把握未來的科技趨勢，阿裡巴巴網羅了一大批世界知名的科學家；為把握未來商業趨勢，阿裡巴巴早在2007年就成立了阿裡研究中心，後來升格為阿裡研究院。
在轉型階段，阿裡巴巴還完成了另外一件事，就是2014年在美國上市，迅速完成了在移動互聯網領域的最終佈局。