這個心理學教授籌建了一個失敗博物館，展出了 60 多家知名公司的 70 多件失敗產品【好奇心日報】
為了趕上冷凍食品潮流，高露潔在 1920 年推出了牛肉寬麵條；
為了儘快變現，以狂野自由著稱的哈雷摩托車公司在 1990 年推出了哈雷香水；
為了搶佔高端咖啡市場，可口可樂在 2006 年推出了可樂咖啡；
……
這些產品除了都出自大公司之外，還有一個共同點——均以失敗告終。很多人並沒有機會見過這些產品或者瞭解它們背後的故事。
不過現在有一間在瑞典的“失敗博物館”，當人們發現電的潛在用途後，就躍躍欲試，“他們用這個令人激動的，
現在聽上去荒唐至極，但在當時那股為了創造而創造的熱情還是讓它發生了。
在 Samuel 的展品中，有一個極端且複雜的失敗悲劇——柯達。1996 年柯達曾在最有價值的美國企業中排名第四，但柯達始終無法擺脫故步自封的文化。
1975 年柯達就生產出了數碼相機，管理層對此的回饋是“很可愛，但別告訴任何人。” 他們擔心數碼相機會影響公司利潤頗豐的膠片沖印業務，因此拒絕做出任何威脅到當下利益的決定。
即使 1995 年公司推出數碼相機 DC40 後，他們仍致力於讓人們購買相機以及配套的印表機和紙張，寄希望于傳統的盈利模式。
在 Samuel 看來，柯達最大膽的決定是上線了分享照片的網站 Ofoto。但遺憾的是，他們把線上分享看做是現有業務的衍生，而不是全新的業務方向。當人們轉向手機拍照時，柯達仍拒絕改變商業模式，“他們太固執了，”Samuel 說。
與之相對應的徠卡儘管在 2006 年才推出數碼相機，
柯達也曾找過外援——被《紐約時報》稱為“創新沙皇”的哈佛大學教授克萊頓·克裡斯坦森，他是《創新者的窘境》、《創新者的解答》暢銷書的作者。克裡斯坦森在接受《哈佛商業評論》採訪時提到他曾和柯達進行了三天的討論，
為了擺脫對母公司的依賴，柯達曾按照克萊頓·克裡斯坦森的意見設立了獨立的產品部門，研發並銷售價格低、圖元低的產品 Easysahre，這款相機曾占美國相機市場的三分之一。
而接下來的故事就很熟悉了：柯達換了新任 CEO 後，便判定獨立部門和其他傳統部門毫無區別，利潤空間小，且增加了成本。於是這一部門被併入公司已有的組織架構，相機份額隨即跌倒 12%，最後賣給了總部位於新加坡的電子製造商偉創力。
Samuel 選擇將柯達相機在博物館展出並不是想說明其產品失敗，而是策略失敗：“柯達發明了數碼相機，也投入了生產，但最終是數碼相機毀了柯達。”
2012 年柯達宣佈破產，16000 人隨即失業。同年，Instagram 以 10 億美元賣給了Facebook。
當我們和 Samuel 聊到，如果一定得有誰為這些失敗產品負責的話，他認為很多時候會導向市場行銷部門。這是企業裡搜集最新市場動態的部門，被認為是消費需求的情報站，正因為此，他們的建議往往很難被忽視。
《從 0 到 1》的作者彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯在書中提到“只要公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。”
正因為“創新”一詞的風靡，有時候會被狹隘理解為推出新產品或是新服務，而市場行銷部便是這類“創新”的締造者。
他們總是有層出不窮、激動人心的想法，即使研發部門表示產品研發還未完成，市場部也能說服他們機不可失，必須立馬行動。
但相比起來，領導層面的決策失誤帶來的可能是更災難性的。在“獨裁”文化中，這種現象會更嚴重。Samuel 指出亞洲國家例如中國、日本等階級、官僚式更強的公司裡，員工習慣對老闆言聽計從，而這是對創新最不利的條件。
曾在中國教學的康奈爾大學教授斯蒂芬·薩斯曾表示，“我不相信中國很快會在創新上佔據優勢——至少在中國的體制文化裡，從壓制異見者朝著支持言論自由和鼓勵批判性思維轉變之前是不行的。”
他認為創新離不開心存懷疑，以及提出批判性的問題。
在這點上，諸多亞洲公司都有了進步。而為了更接近全球的創新中心矽谷，很多公司最近幾年都選擇在那裡設立研發部門或者研究院。例如百度、京東、蘇寧等，今年 3 月滴滴也宣佈要在矽谷成立研究院。
矽谷一向被認為是一個能最大程度接受失敗，且願意討論的地方。他們信守的準則是：“創造一個接受失敗的公司文化，這樣可以犯一些小錯誤，從而避免災難性的大錯。”Samuel 說。
而柯達的破產可能是商業史中最悲劇的事情之一，其背後揭示了成千上萬家企業會面臨的轉型窘境。在克裡斯坦森看來，轉型本來就不容易，特別是成熟企業。儘管他們聘用的人才很優秀，但這些人才必須遵循固有的工作流程和商業模式。這些流程在過去獲得成功，是最安全的選擇，但同樣也註定了創新的失敗。
回顧美國數百家百貨公司，也只有代頓哈德森( Dayton-Hudson，Target 公司的前身）成功轉型為了折扣零售商；而所有小型電腦（minicomuputer）公司在個人電腦領域統統潰不成軍。
“當顛覆到來時，一個組織的實力反而成為其阻力，” 克裡斯坦森在《創新者的解答》一書中說。
儘管目前已經接受了無數家媒體採訪，但當被問起自己的失敗時，Samuel 還是顯得有些猝不及防。他說自己總是有很多新奇的想法，但總會因為個人經濟問題而無疾而終。而籌備失敗博物館逼迫他意識到“如果這次我不從中想到盈利的方法，這個失敗博物館也會夭折的。”
目前失敗博物館少量依賴瑞典 Lund 大學的研究經費，90% 都出自 Samuel 自己的口袋，這包含了自己的助手以及 2 個博物館設計師的酬勞。
儘管資金緊張，但他拒絕主動尋找贊助商。Samuel 希望這是一個獨立的博物館，不受任何企業控制，“如果企業是贊助商，他們也不能決定什麼該展示，什麼不能……我不想犧牲我的自由去拿企業的錢。”
當下，他想到的盈利辦法就是靠全球的快閃博物館收回一些成本。目前邀請他的大多是創新科技會議/論壇，他在展示博物館的同時做相關演講。
在這些會議上，不可避免會碰到 Samuel 的“冤家”。 在 1 月份倫敦的創新會議上，Samuel 旁邊的展位是 Adobe 和微軟，但“所有人都走過來看這個有些奇怪的博物館，獲得了極大的成功。”
其中一位參觀者若有所思地站在諾基亞 N-Gage 機面前，這是諾基亞在 2004 年推出的第一款專用移動遊戲終端，將手機和遊戲機功能結合。但作業系統和設計都被詬病瑕疵太多，換新遊戲使用者還必須重新組裝設備：關閉手機，打開後蓋，取出電池……而且“他們幾乎沒什麼遊戲，基本只有兩個值得玩的遊戲，” Samuel 說。
N-Gage 推出後第一周，英國 6000 家遊戲零售店的總銷量還不到 500 台，2005 年 11 月宣佈停產。
而此時站在這台機器前的正是諾基亞現任的創新主管。
（如果你有更多興趣，可以從利潤空間小，且增加了成本。於是這一部門被併入公司已有的組織架構，相機份額隨即跌倒 12%，最後賣給了總部位於新加坡的電子製造商偉創力。
Samuel 選擇將柯達相機在博物館展出並不是想說明其產品失敗，而是策略失敗：“柯達發明了數碼相機，也投入了生產，但最終是數碼相機毀了柯達。”
2012 年柯達宣佈破產，16000 人隨即失業。同年，Instagram 以 10 億美元賣給了Facebook。
當我們和 Samuel 聊到，如果一定得有誰為這些失敗產品負責的話，他認為很多時候會導向市場行銷部門。這是企業裡搜集最新市場動態的部門，被認為是消費需求的情報站，正因為此，他們的建議往往很難被忽視。
《從 0 到 1》的作者彼得·蒂爾和布萊克·馬斯特斯在書中提到“只要公司創新，創業就還沒結束，一旦創新停止，創業就結束了。”
正因為“創新”一詞的風靡，有時候會被狹隘理解為推出新產品或是新服務，而市場行銷部便是這類“創新”的締造者。
他們總是有層出不窮、激動人心的想法，即使研發部門表示產品研發還未完成，市場部也能說服他們機不可失，必須立馬行動。
但相比起來，領導層面的決策失誤帶來的可能是更災難性的。在“獨裁”文化中，這種現象會更嚴重。Samuel 指出亞洲國家例如中國、日本等階級、官僚式更強的公司裡，員工習慣對老闆言聽計從，而這是對創新最不利的條件。
曾在中國教學的康奈爾大學教授斯蒂芬·薩斯曾表示，“我不相信中國很快會在創新上佔據優勢——至少在中國的體制文化裡，從壓制異見者朝著支持言論自由和鼓勵批判性思維轉變之前是不行的。”
他認為創新離不開心存懷疑，以及提出批判性的問題。
在這點上，諸多亞洲公司都有了進步。而為了更接近全球的創新中心矽谷，很多公司最近幾年都選擇在那裡設立研發部門或者研究院。例如百度、京東、蘇寧等，今年 3 月滴滴也宣佈要在矽谷成立研究院。
矽谷一向被認為是一個能最大程度接受失敗，且願意討論的地方。他們信守的準則是：“創造一個接受失敗的公司文化，這樣可以犯一些小錯誤，從而避免災難性的大錯。”Samuel 說。
而柯達的破產可能是商業史中最悲劇的事情之一，其背後揭示了成千上萬家企業會面臨的轉型窘境。在克裡斯坦森看來，轉型本來就不容易，特別是成熟企業。儘管他們聘用的人才很優秀，但這些人才必須遵循固有的工作流程和商業模式。這些流程在過去獲得成功，是最安全的選擇，但同樣也註定了創新的失敗。
回顧美國數百家百貨公司，也只有代頓哈德森( Dayton-Hudson，Target 公司的前身）成功轉型為了折扣零售商；而所有小型電腦（minicomuputer）公司在個人電腦領域統統潰不成軍。
“當顛覆到來時，一個組織的實力反而成為其阻力，” 克裡斯坦森在《創新者的解答》一書中說。
儘管目前已經接受了無數家媒體採訪，但當被問起自己的失敗時，Samuel 還是顯得有些猝不及防。他說自己總是有很多新奇的想法，但總會因為個人經濟問題而無疾而終。而籌備失敗博物館逼迫他意識到“如果這次我不從中想到盈利的方法，這個失敗博物館也會夭折的。”
目前失敗博物館少量依賴瑞典 Lund 大學的研究經費，90% 都出自 Samuel 自己的口袋，這包含了自己的助手以及 2 個博物館設計師的酬勞。
儘管資金緊張，但他拒絕主動尋找贊助商。Samuel 希望這是一個獨立的博物館，不受任何企業控制，“如果企業是贊助商，他們也不能決定什麼該展示，什麼不能……我不想犧牲我的自由去拿企業的錢。”
當下，他想到的盈利辦法就是靠全球的快閃博物館收回一些成本。目前邀請他的大多是創新科技會議/論壇，他在展示博物館的同時做相關演講。
在這些會議上，不可避免會碰到 Samuel 的“冤家”。 在 1 月份倫敦的創新會議上，Samuel 旁邊的展位是 Adobe 和微軟，但“所有人都走過來看這個有些奇怪的博物館，獲得了極大的成功。”
其中一位參觀者若有所思地站在諾基亞 N-Gage 機面前，這是諾基亞在 2004 年推出的第一款專用移動遊戲終端，將手機和遊戲機功能結合。但作業系統和設計都被詬病瑕疵太多，換新遊戲使用者還必須重新組裝設備：關閉手機，打開後蓋，取出電池……而且“他們幾乎沒什麼遊戲，基本只有兩個值得玩的遊戲，” Samuel 說。
N-Gage 推出後第一周，英國 6000 家遊戲零售店的總銷量還不到 500 台，2005 年 11 月宣佈停產。
而此時站在這台機器前的正是諾基亞現任的創新主管。
（如果你有更多興趣，可以從