設計師個人工作室搞不好，是因為你不知道《總裁米開朗基羅》「設計聯·1646期」
設計工作室老闆在創業之前，通常是頗有才幹的設計公司員工或經理，
設計師當老闆，
業務要談、圖要畫、合同要簽、款要收、售後服務還不能拖後腿......他就是主角。沒有他，生意和公司都不復存在。大多數室內設計師工作室越經營越底氣不足，陷入困境，裹足不前。
很多年前就有業主議論說過，當一個設計師既談業務、又做設計、還收款和售後服務時，
在設計行業“啃老本”是行不通的，
個人設計工作室 ≠ 個體戶思維
當下很多設計師經營的個人工作室，其實還只是個“個體戶思維”。
很少有設計師能成為卓越的管理者，因為，管理企業日常運作根本就不是他們的長項！業務環境好的時候，一個人的精力足以應付，反正有活幹，有錢分，皆大歡喜；而當業務環境不順之時，一個人就要疲於奔波，裡、外應付了。
在各行各業中，運營能力更好的企業有更高的生產力、效率和靈活度，不斷創造競爭優勢。運營能力不像客戶體驗的改變那樣能為外人所感知。其隱蔽性使其成為絕佳的競爭優勢來源。
由重視經驗直覺（個人經驗和靈感）的企業風氣轉變為機制化的企業文化、由個人願景到組織願景、由資源邏輯轉變到市場品牌邏輯的自運行體系的建立。努力提高每個員工的參與積極性，讓他們發揮自己的最大實力，強化組織力量，改變員工創造公司的氛圍。
我們總是抓住“獨行俠”的神話不放，浪漫的相信偉大的事物往往是由某個有傳奇色彩的個人單獨完成的。
每當看到西斯廷教堂圓頂天花板上的壁畫，在我們心目中，我們只看到米開朗基羅趴在遠離教堂地面的鷹架上，孤獨地賣力作畫；事實上，卻有13個人幫他畫這幅作品，此外至少有200名助手在大師毫不放鬆的監督下，在佛羅倫斯的洛倫廷圖書館（LaurentianLibrary)工作。米開朗基羅不單是畫家，還是一個具有相當規模的企業的領導人，這個企業以他的名義創作藝術。（傳記作家威廉·華萊士（Williiam E.Wallace)發表在《紐約時報》的評論：《總裁米開朗基羅》）。
每個設計師心中都有一個“大師夢”，
我們都是浸潤在“大師”的作品中成長起來的，
從過往的投稿和參賽作品中或多或少看見某某的影子；
再說了，早期的室內設計行業是一股腦兒“往外看”，
當然，做為媒體導向，多少也有助力之嫌。
如果他們沒啥名氣和成就，也犯不著漂洋過海去朝聖了，
咱們去學習或參觀的這些大師和他們的工作室，都是在他們功成名就之時，而他們苦逼的畫圖、跑工地，年輕時的艱熬歲月，咱們是看不到的，也少有會拿到檯面上來講的；
格局，就是自己給自己設的“局”
中國整體社會信任成本較高，行業組織也在不斷健全必要的評估與保障體系，早年就有過裝潢公司攜款跑路。所以人們會更傾向於選擇有品牌、行業知名度和口口相傳的“大店”，一則是在規避選擇的風險；二則是面子使然，中國人好面子是不爭的事實。當然現在“識貨”的業主也越來越多，這是好現像。
往往大型家裝公司是海陸空的廣告轟炸，店面也是高檔大氣......否則怎會有“店大欺客”、“跑了和尚跑不了廟”之俗語了？！
縱觀在國內經營得比較好的國外設計師和設計公司，其實也深諳入鄉隨俗的“場面功夫”之道，通常都選擇了非常“接地氣”的辦公地段，營造高大上的辦公環境。而一些港資公司會把商務洽談放在香港，相信多少也是有這方面的權衡與博弈策略。
“沒有梧桐樹，何來金鳳凰”，一個有一定規模和知名度的設計品牌，更容易聚集上下游的產業鏈資源。當下，很多設計公司心不甘、情不願地做些推廣和曝光（很多設計師的潛意識會覺得商業與專業相背），最最主要的原因是，人力資源遇到瓶頸；而對於那些“默默無聞”、低調的個人工作室來說，就更難吸引優秀設計人才了。
專業協作體系
專業的工種協同意識、完善的市場配套體系，以及各專業人員的職業素養和客戶的成熟度，是國外設計工作室得以正常運轉的技術基礎，通過分解工作，任務可以被分配給具有最大相應能力的人員，包括企業內部或外部的人員，從而提高完成品質。各種事務可以同步完成，縮短了工作時間。在完成品質相近的前提下，成本卻大大降低了。
堅持以生活顧問之專家角色，受邀為知名房地產及品牌完成千余套樣板房，並為中國及世界知名傢俱集團進行軟裝設計師培訓。
著名軟裝設計專家
2013年，中英文雙版《軟裝設計禮儀》面向國內外發行；
2011年，出版中國第一本軟裝設計工具書《軟裝設計師手冊》；
2004年出版《中國知名樓盤軟裝設計》；
1998年開始專著於室內空間陳設與軟裝設計；
面對各領域知識的日益膨脹、複雜化，一名設計師要想成為各行各業的“專家”幾乎是不可能的事，因此，開放、分享、連接、協作能使我們以前所未有的速度、規模和品質發生改變；以更節省成本的銜接內外部資源、以更快速高效的方式來解決問題。
從“我能”到“我們能”，術業專攻，努力培養每個人成為團隊運轉機器上的螺絲釘。
要麼創建平臺，要麼加入優秀的平臺
在中國，僅僅有設計天賦是遠遠不夠的，
一個優秀的設計師，必須有商業化思維的幫助，
才能實現原創設計價值的最大化。
通過專業影響力與協作體系來駕馭資源。
當下，很多設計公司所面臨的困惑，對設計師型的領導者來說，並不是因為他們本身做錯了什麼，而是因為他們什麼都沒有做。沒有時間和精力去做......
在不缺少優質客戶和市場資源的當下，平臺化，是未來設計公司的發展趨勢，需要在對的時間點、啟用合適的人、採用正確的戰略，建立一種富有彈性且具有吸引力的運營機制，以真正釋放出每個人的價值：資源、時間、專業知識以及創造力。
室內設計行業
上半場的“紅利期”已結束，
下半場正在上演，
每個設計從業者都有機會 ……
公司平臺如何與個人的才能結合，從而帶來比“個體工作室”單打獨鬥更好的結果？！
我們被已經無用但依然存在的思想和準則所控制，
那種過時的範式所造成的思維定式，
在錯誤的企業文化中模仿錯誤的榜樣成長。
我厭倦了自己現在的工作與生活方式，
但我也不知道怎樣改變；
問題不僅僅是接下來會發生什麼，
而是再接下去會發生什麼。
如果我可以知道別人在怎樣改變，
如何有決心地活得無愧於他們的潛力；
而我們餘下的人也有勇氣追隨他們，
那麼最終，
我們就可能找到脫離泥潭的出路。
ATTENTION
關於“設計經營顧問”服務
----輔助設計公司設計創新與經營模式創新
我們定位
我們會從品牌策略定位、客戶服務到市場傳播，從設計取費、商務談判到財務系統建立，從員工應聘、團隊建立到組織培訓，從內部管理、效率提升到組織機制設計等方面提出專業建議，全方位幫助設計團隊既追求對設計的熱情，又能獲得持續的收入報酬，使公司平臺良性成長有一個光明的未來。
協作方式
1. 充分發揮“外腦”作用，從品牌運營的角度做行業資訊、發展動態分享，提出針對公司發展思路和運營架構、方向的規劃建議，策略步驟與實施細則等；
2. 業務資源和行業資源整合導入；
3. 對外品牌系統的規範和完善，媒介管道資源銜接和導入、宣傳主題策劃建議等；組建品牌市場部門，並對相關人員進行行業知識、專業技能培訓，督促、完成階段性的工作安排，保持經常性事務溝通、方向指導等；
4. 主要負責人的定期工作會議（視工作進度和專案情況調整溝通頻次）；
工作內容
1. 組建品牌行銷部門（專人專事專訓）；
2. 建全和規範外發資料體系；
3. 傳播通路體系的搭建與完善；
4. 重新定義作品價值（如何傳播到如何拍）；
5. 參賽評選與交流活動；
6. 主題性策劃；
7. 公司內外的平臺化建設；
8. 企業文化活動的策劃實施；
9. 領導藝術、團隊價值的重塑與提升；
10. 項目業務直接導入和產業鏈資源接入；
服務物件
1. 有志成為領先品牌的公司或設計團隊
2. 合作要素：領導者理念、作品水準、團隊規模等
服務執行
設計聯 · 設計內外
與你所見略同，讓你與眾不同
認知，幾乎是人和人之間重要的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。
設計聯聯手行業內外的精英給設計師提供培訓和服務，但它的本質不是培訓，而是用培訓的模式、相互學習和交流的關係做社群，在社群中相互學習、提升認知。
設計之內的你很專業，我們會找到更牛的。
設計之外的你不在行，跨界我們最最擅長。
在第一次設計內外中，設計聯與王建軍先生一起提供定制的設計經營顧問服務。
王建軍
室內設計經營管理學研究
十五年設計行業·觀察者，設略奕合（上海）設計師經營顧問，曾任10多家設計公司策略顧問 ，採訪過100多位設計公司創始人，從頭腦中的一個概念和一系列問題入手，通過理性分析，亦憑靠直覺推斷，在最廣層面、最深層次上探究設計企業管理體系，推動產業認知升級。
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每當看到西斯廷教堂圓頂天花板上的壁畫，在我們心目中，我們只看到米開朗基羅趴在遠離教堂地面的鷹架上，孤獨地賣力作畫；事實上，卻有13個人幫他畫這幅作品，此外至少有200名助手在大師毫不放鬆的監督下，在佛羅倫斯的洛倫廷圖書館（LaurentianLibrary)工作。米開朗基羅不單是畫家，還是一個具有相當規模的企業的領導人，這個企業以他的名義創作藝術。（傳記作家威廉·華萊士（Williiam E.Wallace)發表在《紐約時報》的評論：《總裁米開朗基羅》）。
每個設計師心中都有一個“大師夢”，
我們都是浸潤在“大師”的作品中成長起來的，
從過往的投稿和參賽作品中或多或少看見某某的影子；
再說了，早期的室內設計行業是一股腦兒“往外看”，
當然，做為媒體導向，多少也有助力之嫌。
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往往大型家裝公司是海陸空的廣告轟炸，店面也是高檔大氣......否則怎會有“店大欺客”、“跑了和尚跑不了廟”之俗語了？！
縱觀在國內經營得比較好的國外設計師和設計公司，其實也深諳入鄉隨俗的“場面功夫”之道，通常都選擇了非常“接地氣”的辦公地段，營造高大上的辦公環境。而一些港資公司會把商務洽談放在香港，相信多少也是有這方面的權衡與博弈策略。
“沒有梧桐樹，何來金鳳凰”，一個有一定規模和知名度的設計品牌，更容易聚集上下游的產業鏈資源。當下，很多設計公司心不甘、情不願地做些推廣和曝光（很多設計師的潛意識會覺得商業與專業相背），最最主要的原因是，人力資源遇到瓶頸；而對於那些“默默無聞”、低調的個人工作室來說，就更難吸引優秀設計人才了。
專業協作體系
專業的工種協同意識、完善的市場配套體系，以及各專業人員的職業素養和客戶的成熟度，是國外設計工作室得以正常運轉的技術基礎，通過分解工作，任務可以被分配給具有最大相應能力的人員，包括企業內部或外部的人員，從而提高完成品質。各種事務可以同步完成，縮短了工作時間。在完成品質相近的前提下，成本卻大大降低了。
堅持以生活顧問之專家角色，受邀為知名房地產及品牌完成千余套樣板房，並為中國及世界知名傢俱集團進行軟裝設計師培訓。
著名軟裝設計專家
2013年，中英文雙版《軟裝設計禮儀》面向國內外發行；
2011年，出版中國第一本軟裝設計工具書《軟裝設計師手冊》；
2004年出版《中國知名樓盤軟裝設計》；
1998年開始專著於室內空間陳設與軟裝設計；
面對各領域知識的日益膨脹、複雜化，一名設計師要想成為各行各業的“專家”幾乎是不可能的事，因此，開放、分享、連接、協作能使我們以前所未有的速度、規模和品質發生改變；以更節省成本的銜接內外部資源、以更快速高效的方式來解決問題。
從“我能”到“我們能”，術業專攻，努力培養每個人成為團隊運轉機器上的螺絲釘。
要麼創建平臺，要麼加入優秀的平臺
在中國，僅僅有設計天賦是遠遠不夠的，
一個優秀的設計師，必須有商業化思維的幫助，
才能實現原創設計價值的最大化。
通過專業影響力與協作體系來駕馭資源。
當下，很多設計公司所面臨的困惑，對設計師型的領導者來說，並不是因為他們本身做錯了什麼，而是因為他們什麼都沒有做。沒有時間和精力去做......
在不缺少優質客戶和市場資源的當下，平臺化，是未來設計公司的發展趨勢，需要在對的時間點、啟用合適的人、採用正確的戰略，建立一種富有彈性且具有吸引力的運營機制，以真正釋放出每個人的價值：資源、時間、專業知識以及創造力。
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上半場的“紅利期”已結束，
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----輔助設計公司設計創新與經營模式創新
我們定位
我們會從品牌策略定位、客戶服務到市場傳播，從設計取費、商務談判到財務系統建立，從員工應聘、團隊建立到組織培訓，從內部管理、效率提升到組織機制設計等方面提出專業建議，全方位幫助設計團隊既追求對設計的熱情，又能獲得持續的收入報酬，使公司平臺良性成長有一個光明的未來。
協作方式
1. 充分發揮“外腦”作用，從品牌運營的角度做行業資訊、發展動態分享，提出針對公司發展思路和運營架構、方向的規劃建議，策略步驟與實施細則等；
2. 業務資源和行業資源整合導入；
3. 對外品牌系統的規範和完善，媒介管道資源銜接和導入、宣傳主題策劃建議等；組建品牌市場部門，並對相關人員進行行業知識、專業技能培訓，督促、完成階段性的工作安排，保持經常性事務溝通、方向指導等；
4. 主要負責人的定期工作會議（視工作進度和專案情況調整溝通頻次）；
工作內容
1. 組建品牌行銷部門（專人專事專訓）；
2. 建全和規範外發資料體系；
3. 傳播通路體系的搭建與完善；
4. 重新定義作品價值（如何傳播到如何拍）；
5. 參賽評選與交流活動；
6. 主題性策劃；
7. 公司內外的平臺化建設；
8. 企業文化活動的策劃實施；
9. 領導藝術、團隊價值的重塑與提升；
10. 項目業務直接導入和產業鏈資源接入；
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2. 合作要素：領導者理念、作品水準、團隊規模等
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認知，幾乎是人和人之間重要的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。
設計聯聯手行業內外的精英給設計師提供培訓和服務，但它的本質不是培訓，而是用培訓的模式、相互學習和交流的關係做社群，在社群中相互學習、提升認知。
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