沃爾瑪開啟“新零售”，是抱大腿，還是尋死路？
過去兩年，電子商務對實體零售行業的衝擊太大。全球範圍內，諸多實體店接連倒閉，就連沃爾瑪這樣的國際零售巨頭也不例外。
據統計，2012年沃爾瑪在華關閉門店5家，2013年關閉15家，
(沃爾瑪陷入經營困境)
儘管沃爾瑪關店不斷，但小編認為，這或許是其運營優化的一部分。因為，關掉業績較差的店面，可以壓縮運營成本，減少企業虧損，改善銷售和回報效率。如此一來，
此外，值得注意的是，近幾年沃爾瑪在關店的同時，也在積極探索建立線上與線下相結合的銷售模式，試圖用“新零售”提升自己的運營能力。
那麼，沃爾瑪的“新零售”突圍，到底是抱大腿，還是尋死路?
發力線上業務 擴大O2O版圖
1在海外市場：
沃爾瑪於2016年極力發展電商，從去年至今，收購了不少電商網站。例如：搞運動服飾的Moosejaw、賣鞋的ShoeBuy、電子商務創業公司Jet.com等。
在實施“新零售”戰略的道路上，沃爾瑪通過移動端的技術應用，實現了線上線下的協同，提高了使用者與實體店互動的體驗、服務和行銷，推行了全管道商務模式，即支援線上購買、線下提貨;線上下單、實體店發貨，説明實體零售更好地整合門店與電商管道。
同時，沃爾瑪APP還可以讓用戶進入某家門店時自動切換到“店內模式”，並提供店內商品導航、電子優惠券和自助結帳等服務。
2在中國市場：
此外，沃爾瑪的探索還包括試點賣場O2O服務平臺——速購，以及投資1號店，追求電商和門店的整合發展。
前不久，沃爾瑪還開始與京東進行了更深層次的合作。可以看出，沃爾瑪在電商業務上押了很大的賭注。
據悉，沃爾瑪希望通過與京東到家合作，在三年之內將中國區線上銷售的占比提高到20%，而目前沃爾瑪的線上銷售主要是通過包括線上山姆會員店在內的自營APP實現的。
(沃爾瑪工作人員正在為京東到家平臺的訂單揀貨)
不過，小編認為，儘管京東到家是沃爾瑪在華實施“新零售”戰略的主要抓手，但是，一旦類似京東到家這樣從平臺端到“最後一公里”的O2O模式被廣泛採納，那麼，
由此可見，沃爾瑪關店並不代表傳統線下管道無力回天，這恰恰是線下門店和線下管道資源優化配置的一個過程。而這個過程正是線下價值的一次重新發現;同時，這也說明，沃爾瑪並不甘心持續衰落。
做好線下管道 奠定扎實基礎
事實上，沃爾瑪未來到底能否通過電商實現止衰，這還要取決於其線下的供應鏈能力。因為，供應鏈能力和商品力決定了沃爾瑪線上的競爭力。
接下來，就讓我們一起來看看，沃爾瑪的供應鏈能力到底有多強大。
1無縫物流。
據悉，沃爾瑪各分店的訂單資訊，就像涓涓細流傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。
在配送中心，電腦掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對採購計畫、商品檢驗等程式，分別送到貨架的不同位置存放。
當每一樣商品儲存進去的時候，電腦都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計畫，電腦就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標籤，以供貼到商品上。
整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品則由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過鐳射辨別上面的條碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。
對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨;另一端則是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。據瞭解，配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。
(沃爾瑪物流車隊)
為了節約成本，沃爾瑪總是用一種大型卡車運送貨物，約有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。同時，這些車輛都裝有衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目了然。
可以說，靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，其分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨;通過維持儘量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間，又降低了庫存成本。
2供應鏈管理。
在供應鏈環節中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國一句老話，“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環節視為企業的成本中心而盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，採用全方位的電子系統控制、最先進的技術，以及對供應商的高標準要求，從而實現供應鏈高效益的運轉。
據悉，沃爾瑪擁有一種叫“零售連結”的系統，可以使供應商們直接瞭解到商品的銷售情況，以此來決定生產計畫。這樣一來，他們的產品成本就可以大大降低，從而實現無縫對接。
據瞭解，零售連結的“原型”是沃爾瑪和寶潔公司為促進銷售而建立的自動定發貨系統。雙方企業通過EDI和衛星通訊實現聯網，借助於這種資訊系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時瞭解之尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等資料。
這樣一來，不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計畫;同時，也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。
而沃爾瑪，則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得資訊的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由MMI(製造商管理庫存)系統實行自動進貨，從而加速了資金周轉、提高了資金效率。
沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，所有權仍然屬於寶潔公司，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。
事實證明，自從實行產銷聯盟以後，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美圓。而且從此以後，沃爾瑪一直採用單環節的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競爭優勢奠定了堅實的基礎。
總而言之，沃爾瑪線下的供應鏈能力還是比較強大的。“新零售”也好，“舊零售”也罷，作為實體店，做好線下管道的基本功只能加強，不能減弱。未來，沃爾瑪能否借助電商止衰，還有待觀察。
(綜合聯商網、北京商報、搜狐財經、百度文庫等)
友情提示
因為，供應鏈能力和商品力決定了沃爾瑪線上的競爭力。接下來，就讓我們一起來看看，沃爾瑪的供應鏈能力到底有多強大。
1無縫物流。
據悉，沃爾瑪各分店的訂單資訊，就像涓涓細流傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。
在配送中心，電腦掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對採購計畫、商品檢驗等程式，分別送到貨架的不同位置存放。
當每一樣商品儲存進去的時候，電腦都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計畫，電腦就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標籤，以供貼到商品上。
整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品則由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過鐳射辨別上面的條碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。
對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，員工可以根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨;另一端則是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。據瞭解，配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。
(沃爾瑪物流車隊)
為了節約成本，沃爾瑪總是用一種大型卡車運送貨物，約有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。同時，這些車輛都裝有衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目了然。
可以說，靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，其分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才補一次貨;通過維持儘量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間，又降低了庫存成本。
2供應鏈管理。
在供應鏈環節中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國一句老話，“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環節視為企業的成本中心而盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，採用全方位的電子系統控制、最先進的技術，以及對供應商的高標準要求，從而實現供應鏈高效益的運轉。
據悉，沃爾瑪擁有一種叫“零售連結”的系統，可以使供應商們直接瞭解到商品的銷售情況，以此來決定生產計畫。這樣一來，他們的產品成本就可以大大降低，從而實現無縫對接。
據瞭解，零售連結的“原型”是沃爾瑪和寶潔公司為促進銷售而建立的自動定發貨系統。雙方企業通過EDI和衛星通訊實現聯網，借助於這種資訊系統，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內的紙尿褲庫存情況外，還能及時瞭解之尿褲在沃爾瑪店鋪的銷售量、庫存量、價格等資料。
這樣一來，不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產和研發計畫;同時，也能對沃爾瑪的庫存進行單品管理，做到連續補貨，防止出現商品結構性機會成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時暢銷商品斷貨)。
而沃爾瑪，則從原來繁重的物流作業中解放出來，專心於經營銷售活動，同時在通過EDI從寶潔公司獲得資訊的基礎上，及時決策商品的貨架和進貨數量，並由MMI(製造商管理庫存)系統實行自動進貨，從而加速了資金周轉、提高了資金效率。
沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權交給寶潔公司代為實施，所有權仍然屬於寶潔公司，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由於雙方企業之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨經過進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業務流程的時間。
事實證明，自從實行產銷聯盟以後，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美圓。而且從此以後，沃爾瑪一直採用單環節的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競爭優勢奠定了堅實的基礎。
總而言之，沃爾瑪線下的供應鏈能力還是比較強大的。“新零售”也好，“舊零售”也罷，作為實體店，做好線下管道的基本功只能加強，不能減弱。未來，沃爾瑪能否借助電商止衰，還有待觀察。
(綜合聯商網、北京商報、搜狐財經、百度文庫等)
友情提示