聯盟作死、加盟找死、不變等死，中小微物流如何能“不死”？
資源，你能用，但並不代表它就是你的。
出品 | 運聯傳媒
編輯 | 小L
資源到底是誰的？合作了多年的發貨客戶、收貨客戶，是你的資源嗎？平臺公司的運力網、共配體系、專案客戶、品牌效應，
一、資源，你能使用的就代表是你的嗎？
問
你對標的企業是哪家？
答
XX天下
問
你跟XX天下相比，優勢在哪裡？
答
我們專線的資源比較豐富，比如第一批加入進來的公司，都是在石井區域做了十多年專線的江西修水老鄉。
他們有穩定的客戶群、穩定的貨源，
如果我們以貨為驅動，倉為節點，整合幹線，共同分撥和共配，通過集約的方式把個體成本降下來，那麼大家節餘下來的，就都是純利了。
這是上個月運聯雲山研習社第一期活動上的一段對話。這一段對話，讓筆者有了開頭的那一問：資源，你能使用的就代表是你的嗎？
有些客戶資源在適當的環境下，可以相互使用，
人們潛意思裡常常把自己“能用的資源”當成是“自己的資源”，可“資源”也能自主選擇物件。
現在大家都講整合，希望資源分享。
專線聯盟，希望把專線各自的資源分享；
物流平臺，希望把眾多加盟商的資源分享；
並購重組，希望被並企業的資源為己所用……
但整合到一起，資源就能共用了嗎？或者說，
二、平臺太多，“回頭車”明顯不夠用了
聽聞有些“小微三方”（行話也叫“回頭車公司”）, 為了保障出貨的服務品質，另外朵拉點返貨，同時加盟三到五家平臺。
以廣州石井物流圈為例，方圓十幾公里的小鎮上，分佈著20家以上平臺公司，且還不斷有新平臺崛起、老平臺沒落，保持著平衡。
各個網路平臺公司（這裡主要討論的是區域性的零擔型平臺公司），
筆者粗略地歸納為如下幾種，如有不同見解歡迎留言補充，共同討論。
❶ 運營方式：
以消化自身長線分流貨源，攬收長線回程貨物為主
以消化自身專案客戶貨源為主
以承接落地分流為主
大部分平臺公司都採取“攬貨方分成高，派貨方分成低” 為內部競爭機制，設置相應的獎懲機制。
❷ 優勢區域：
以長三角或其他外省區域物流服務為優勢
以廣東省中長距離偏遠地區物流服務為優勢
以珠三角九地市區域物流服務為優勢
以珠三角九地市為優勢區域的，大多採用低價競爭策略，回程價格只有更低，沒有最低。
因為“小微三方”的客戶多為工廠直客，發貨範圍常常遍及全國各地。為了儘量提升客戶體驗，便於貨物跟蹤及異常處理，常常不得不同時加盟幾個“優勢區域互補”的網路平臺。畢竟，“熟人多了好辦事”。
當筆者與許多新起網的網管經理們交流時，會聽到他們抱怨：
“經過二十幾輪收割，一些手上有貨、腰裡有錢、腳下有車的優質回頭車資源，已經被瓜分地差不多了。剩下一些毛頭小子都是剛成立的小公司，我們也不放心收割他們。”
於是，除了加盟平臺之外，這幾年也出現了許多新的資源整合方式，比如收購、兼併重組和並購。
三、入股融合，協同發展，會流行嗎？
同眾多小微物流公司一樣，中大型物流公司也遇到了發展的瓶頸，亟待突破卻又不知道如何轉型。在內部突破效果甚微，變革阻力重重的情況下，許多公司把目光放到了那些可與自身產生互補效應的中小物流公司上。
一開始，他們蠻橫收購或者控股，而運行一段時間之後，卻發現原有的業務很難完成交接和過渡，營業額下滑厲害。在整個行業人才都極度缺乏的現實下，擁有熟悉當地市場和原線路運營方式的人，是何等的重要？
對公司而言，與其花時間、精力外招空降兵，不如培養一個原生團隊，可能起到1+1>2的效果。
於是，我們看到更多的公司開始採用“並購”的方式，來完善自身運力網路。由總公司提供專案客戶資源、配套運力網路、共配車隊、金融支援和品牌支持，占股但不控股，讓之前“心有餘而力不足”的青年創業者也有了一個可以施展的平臺從而實現真正的協同發展，達到共生和雙贏。
今年菜鳥組織的物流大會上，馬雲對著台下第一排坐著的快遞大佬們說道，“十年之後，你們當中的一半人，可能都不會還坐在這裡了！”新零售催生出新物流，新物流需要新的理念，新的邏輯，新的人群來演義。
我們走的馬路，逛的公園、商場，都是我們可以使用的資源，然而，它們並不屬於我們。
新零售也好，新物流也罷，懂得正確區分資源的屬性，依託其屬性選擇整合方式，把各種不同屬性的資源進行優化組合，才是“新而不偏”的真諦吧？
畢竟，“熟人多了好辦事”。當筆者與許多新起網的網管經理們交流時，會聽到他們抱怨：
“經過二十幾輪收割，一些手上有貨、腰裡有錢、腳下有車的優質回頭車資源，已經被瓜分地差不多了。剩下一些毛頭小子都是剛成立的小公司，我們也不放心收割他們。”
於是，除了加盟平臺之外，這幾年也出現了許多新的資源整合方式，比如收購、兼併重組和並購。
三、入股融合，協同發展，會流行嗎？
同眾多小微物流公司一樣，中大型物流公司也遇到了發展的瓶頸，亟待突破卻又不知道如何轉型。在內部突破效果甚微，變革阻力重重的情況下，許多公司把目光放到了那些可與自身產生互補效應的中小物流公司上。
一開始，他們蠻橫收購或者控股，而運行一段時間之後，卻發現原有的業務很難完成交接和過渡，營業額下滑厲害。在整個行業人才都極度缺乏的現實下，擁有熟悉當地市場和原線路運營方式的人，是何等的重要？
對公司而言，與其花時間、精力外招空降兵，不如培養一個原生團隊，可能起到1+1>2的效果。
於是，我們看到更多的公司開始採用“並購”的方式，來完善自身運力網路。由總公司提供專案客戶資源、配套運力網路、共配車隊、金融支援和品牌支持，占股但不控股，讓之前“心有餘而力不足”的青年創業者也有了一個可以施展的平臺從而實現真正的協同發展，達到共生和雙贏。
今年菜鳥組織的物流大會上，馬雲對著台下第一排坐著的快遞大佬們說道，“十年之後，你們當中的一半人，可能都不會還坐在這裡了！”新零售催生出新物流，新物流需要新的理念，新的邏輯，新的人群來演義。
我們走的馬路，逛的公園、商場，都是我們可以使用的資源，然而，它們並不屬於我們。
新零售也好，新物流也罷，懂得正確區分資源的屬性，依託其屬性選擇整合方式，把各種不同屬性的資源進行優化組合，才是“新而不偏”的真諦吧？