仰望中前行 走汽車後市場的革新之路——車車雲創始人馬大林專訪
文 | 小葉青枝
在過去的十年中，汽車服務業從來都不缺行銷，而是行銷過度，各種“互聯網+”模式的B2C和O2O變著法子來推銷，導致的結果是車主比商家更熟悉套路了，誰也不願被誰當成傻瓜。
車車雲創始人馬大林在汽車後市場奮鬥了十幾年，最初是自己一邊開汽車裝飾店一邊從事汽車用品貿易，
要革新就要標準化
汽車作為一個工業級的消費品，車廠生產的每一個環節，從發動機工程設計再到內外飾安裝都是有標準的，所以汽車後市場同樣需要有標準。車車雲的服務宗旨是讓更多門店通過效率工具把系統標準化，
進銷存是指企業管理過程中採購到入庫再到銷售的動態管理過程，車車雲則是把這一購銷鏈升級成了移動高效的互聯網工具，把車主和汽車服務門店各類人員連接起來，門店的負責人、技師、採購和收銀每個人都有自己不同的埠。
車車雲的這套系統對門店一年的收費在6000多元，市場上類似的系統也有賣1000多甚至幾百元的，但馬大林表示，車車雲不會跟同行去打價格戰，因為車車雲賣的是有特色和差異化的產品與服務，而這種所謂的差異化就是通過不斷輸出價值，讓門店實實在在節約了人力，
後期，車車雲又推出了一款普惠型產品——車況大師。這款產品操作簡單，下載在手機中能迅速上手使用。這款“有圖有真相”的系統可以把汽車檢測的所有環節數位化，每一個檢測步驟配視頻詳解，解決了以往有些門店技師表達不清造成客戶不信任的問題。車檢結束後還可生成“體檢報告”，下次到店保養時直接掃描車牌就能顯示之前所有記錄，
怎樣改變中國潤滑油市場格局
要改變這種處境，除了繼續緊抓線下管道外，小眾品牌就更需要去思考增值的配套服務，去思考除了賣油我還能做什麼。對此他提出了自己的看法，那就是小品牌也未必就沒有大市場。以身邊大大小小的美容美髮店為例，你會發現，凡是有些檔次且發展得比較好的門店，都不會在店裡銷售潘婷和海飛絲，他們給你用的洗護品牌甚至都沒聽過，但你不會在乎，因為你相信這家店和他們的專業服務，所以也會相信他們推銷的產品。這對於潤滑油小眾品牌來說其實是一個可以借鑒的地方，即用服務價值差異化來獲得客戶信任度。
那為什麼潤滑油行業沒有體現出這一點呢？也許正是潤滑油廠家的強勢主導性決定了市場的平庸化。廠家希望門店只銷售並且始終依賴於自己的機油品牌，不樂意看到門店的服務能力太強。因為一家門店如果服務能力足夠強，給車主的體驗足夠好，並且能建立起足夠多的信任，那麼他無論銷售大品牌還是小品牌都是一樣的。所以，未來誰能先邁出第一步説明終端店把服務能力升級，誰就有可能培養出美殼嘉的有力競爭者，改變中國潤滑油市場的格局。
回首O2O 展望汽車後
1、祭奠那些死去的O2O
回憶起那些汽車後市場曾經“死去”的O2O，馬大林覺得，他們最大的問題都是出在只想著極力創造一個新模式，卻沒有創造出新價值，而沒有新的價值就必然得不到消費者的認可。很多O2O都是用補貼的方式來集客，想劫持門店的客戶，從而改變車主的消費習慣。然而汽車後市場和滴滴打車是完全不一樣的概念，打車是“輕”決策，消費者不會過多考慮，但車保養是“重”決策，客戶需要仔細掂量。
馬大林若有所思地說：“我對汽車後服務市場始終懷著敬畏之心，因為這不是一個砸錢就能搞定的行業。”
2、花若盛開 蝴蝶自來
中美在汽車後市場的差異在於，美國是先有汽修連鎖，之後才出現SaaS（軟體即服務）企業，而在中國這兩種類型的公司幾乎同時起步，所以中國市場雖然起步較晚，但未來發展的融合度會更高，有可能比美國市場發展得更快更好，就像我國的電子支付業務已經領先全球一樣。而行業成長的速度就取決於各方面的基礎設施建設，汽車後基礎設施包括資料公司、車型和配件服務公司等都在繁榮發展，到了某個臨界點，他們就有能力聯合起來為後市場提供最佳解決方案。
馬大林認為，中國的汽車後市場幾乎不能直接複製任何國家的版本，因為它有著自己鮮明的特點，很多理念照搬過來會“水土不服”，但是中國市場很大，所以在現階段，汽車後服務一方面不用過多去考慮全球化，另一方面要把根紮得足夠深，尤其是一些互聯網類型的公司一定要充分融入到行業場景中去，想方設法幫線下把生意做好才是正道。
馬大林還表示，討論是否要連鎖已經不是關鍵問題，因為“連”的是資源，“鎖”的是客戶，只要“鎖”住客戶，就能利用資源不斷為客戶提供更多維度的服務。他堅信一句話 ，那就是“花若盛開，蝴蝶自來”。從狩獵到耕種，從連接到賦能，從搶到養，汽車服務的行業思想和市場工具始終在交替進化，而唯一不變的就是服務本身。
寫在文後
在這個行業變革的前夕，市場正充滿著無數的機遇，就像滿清末年的風雲時代，原始的兵器和現代的軍械同台，落後的秩序與先進的理念並存。
馬大林再次感慨道，車車雲非常榮幸能夠身處這樣一個時代，有機會在時代的光影中留下一行前行的足跡，在這個汽車後服務仰望曙光的時期説明行業紮根于標準化的磐石之上，引導行業踏上革新之路。他說，未來的市場不需要套路，要的只是苦練內功，車車雲的使命就是實現“標準化十萬家門店”，最終“讓一億車主放心養車”，雖然這條長征之路才剛剛開始，但他相信前路一定充滿光明。
要改變這種處境，除了繼續緊抓線下管道外，小眾品牌就更需要去思考增值的配套服務，去思考除了賣油我還能做什麼。對此他提出了自己的看法，那就是小品牌也未必就沒有大市場。以身邊大大小小的美容美髮店為例，你會發現，凡是有些檔次且發展得比較好的門店，都不會在店裡銷售潘婷和海飛絲，他們給你用的洗護品牌甚至都沒聽過，但你不會在乎，因為你相信這家店和他們的專業服務，所以也會相信他們推銷的產品。這對於潤滑油小眾品牌來說其實是一個可以借鑒的地方，即用服務價值差異化來獲得客戶信任度。
那為什麼潤滑油行業沒有體現出這一點呢？也許正是潤滑油廠家的強勢主導性決定了市場的平庸化。廠家希望門店只銷售並且始終依賴於自己的機油品牌，不樂意看到門店的服務能力太強。因為一家門店如果服務能力足夠強，給車主的體驗足夠好，並且能建立起足夠多的信任，那麼他無論銷售大品牌還是小品牌都是一樣的。所以，未來誰能先邁出第一步説明終端店把服務能力升級，誰就有可能培養出美殼嘉的有力競爭者，改變中國潤滑油市場的格局。
回首O2O 展望汽車後
1、祭奠那些死去的O2O
回憶起那些汽車後市場曾經“死去”的O2O，馬大林覺得，他們最大的問題都是出在只想著極力創造一個新模式，卻沒有創造出新價值，而沒有新的價值就必然得不到消費者的認可。很多O2O都是用補貼的方式來集客，想劫持門店的客戶，從而改變車主的消費習慣。然而汽車後市場和滴滴打車是完全不一樣的概念，打車是“輕”決策，消費者不會過多考慮，但車保養是“重”決策，客戶需要仔細掂量。
馬大林若有所思地說：“我對汽車後服務市場始終懷著敬畏之心，因為這不是一個砸錢就能搞定的行業。”
2、花若盛開 蝴蝶自來
中美在汽車後市場的差異在於，美國是先有汽修連鎖，之後才出現SaaS（軟體即服務）企業，而在中國這兩種類型的公司幾乎同時起步，所以中國市場雖然起步較晚，但未來發展的融合度會更高，有可能比美國市場發展得更快更好，就像我國的電子支付業務已經領先全球一樣。而行業成長的速度就取決於各方面的基礎設施建設，汽車後基礎設施包括資料公司、車型和配件服務公司等都在繁榮發展，到了某個臨界點，他們就有能力聯合起來為後市場提供最佳解決方案。
馬大林認為，中國的汽車後市場幾乎不能直接複製任何國家的版本，因為它有著自己鮮明的特點，很多理念照搬過來會“水土不服”，但是中國市場很大，所以在現階段，汽車後服務一方面不用過多去考慮全球化，另一方面要把根紮得足夠深，尤其是一些互聯網類型的公司一定要充分融入到行業場景中去，想方設法幫線下把生意做好才是正道。
馬大林還表示，討論是否要連鎖已經不是關鍵問題，因為“連”的是資源，“鎖”的是客戶，只要“鎖”住客戶，就能利用資源不斷為客戶提供更多維度的服務。他堅信一句話 ，那就是“花若盛開，蝴蝶自來”。從狩獵到耕種，從連接到賦能，從搶到養，汽車服務的行業思想和市場工具始終在交替進化，而唯一不變的就是服務本身。
寫在文後
在這個行業變革的前夕，市場正充滿著無數的機遇，就像滿清末年的風雲時代，原始的兵器和現代的軍械同台，落後的秩序與先進的理念並存。
馬大林再次感慨道，車車雲非常榮幸能夠身處這樣一個時代，有機會在時代的光影中留下一行前行的足跡，在這個汽車後服務仰望曙光的時期説明行業紮根于標準化的磐石之上，引導行業踏上革新之路。他說，未來的市場不需要套路，要的只是苦練內功，車車雲的使命就是實現“標準化十萬家門店”，最終“讓一億車主放心養車”，雖然這條長征之路才剛剛開始，但他相信前路一定充滿光明。