乾貨│宋志平：企業家精神與“中國新商道”
3月5日晚，中國建材董事長宋志平在“北大國發院博士論壇”上發表題為“企業家精神與中國新商道”的演講。
主題演講
企業家精神與中國新商道
中國建材集團董事長 宋志平
今天非常高興能在北大國發院的講臺上和大家進行交流，也很高興能和陳春花老師一起跟大家討論問題。過去這些年，
企業家精神
提到企業家精神，
這個問題聽起來很簡單，但其實並不簡單。是不是很富有的人就是企業家呢？是不是企業的大領導人就是企業家呢？我覺得，那些真正有創新意識和創新精神的、為社會創造價值的企業領導人才是企業家。一個企業家，不管來自民營企業，還是來自國有企業或是外資企業，和所有制沒有什麼關係，只要你有創新意識，你就是企業家。我覺得應該這麼來看待。
拿我本人來講，38年前，我大學畢業後分配到北新建材工廠做技術員，
我當廠長後做的第一件事就是點燃員工心中的火。我問員工，你們最缺什麼？他們說，宋總，我們沒有房子住。我說還有什麼問題？他們說，我們的工資太低。我說所有的這些都是靠咱們大家掙來的，房子的鑰匙在誰手裡呢？在大家手裡。之後我提出一個口號叫“房子年年蓋，工資年年漲”。我在北新一共做了十年廠長，蓋了12棟宿舍樓，人均工資在西三旗那個地方是最高的，北新建材還上了市，現在是全球最大的新型建材企業。
2002年，我到中國建材集團擔任總經理，當時集團的營業收入只有20多億，資不抵債，我上任那一天，就在主席臺上，我的辦公室主任跑上來遞了一張紙，我一看是法院凍結公司所有資產的通知單。當時我把這張通知單輕輕蓋上，因為我一會兒要發表就職演講，情緒不能受干擾。從那個時候到現在的十幾年時間，中國建材集團發生了巨變，收入超過2700億。2009年我去國藥擔任董事長，去的時候是國藥是360億收入，到2014年我走的時候做到了2500億的收入。為什麼跟大家回憶這些歷史？大家聽了之後，覺得宋志平算不算企業家呢？其實，不是說我多麼優秀，在國有企業裡，像我這樣的人、比我做得更好的人比比皆是。作為國企領導人，他們創造的財富不歸他們個人所有，但他們為國家創造了巨大的財富，他們也是企業家。但是，也不是說有一紙任命的人就都是企業家，即使你的企業再大，即使你被任命了，如果你沒有創新意識，沒有為企業創造價值，而是行政長官型的，那就不是企業家。同時，即便你擁有很多財富，但是沒有創新，也不能算作企業家，大富翁不見得都是企業家。所以，企業家不分所有制，在企業裡勇於創新的、為社會創造巨大價值的人就是企業家。
第二個問題，什麼是企業家精神？
關於這一點，不同的書裡有不同的說法。熊彼特認為企業家精神，一個是創新精神，一個是冒險精神。但德魯克先生認為，企業家最大的特點是創新和把握機遇，他認為冒險不應該是企業家的選項，他認為企業家應該本能地去減少風險。這是他的看法。
最近我讀了赫爾曼•西蒙寫的《隱形冠軍》，我也在北京電視臺推薦了這本書。西蒙認為企業家應該有五個特點：第一點是命運共同體，就是企業家把自己和企業作為命運共同體，兩者是一致的，是不可分離的；第二點是專心致志，做事能夠一心一意；第三點是勇敢無畏，企業家不是冒險家，但有強烈的進取心，有敢打敢拼的勇氣，認准的事情會一往無前；第四點是持之以恆，無論年輕還是年老，一直都生龍活虎，而且非常有毅力；第五點是激勵員工，企業家要能夠點燃別人，因為企業家不可能一個人做事，要靠一個團隊，要能調動大家的積極性。這五點我很贊成。
大家可能會說，宋總你贊成這麼多，你自己覺得什麼是企業家精神呢？我概括了三點：
第一點，創新精神，能夠在企業裡做一些改變，我覺得這個是共同的。
第二點，我認為是堅守，要能夠持之以恆地在企業做事。做企業不是件容易的事情，要想深入瞭解一個企業以及企業的業務、產品、技術等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握，運用自如，那可能要20年時間；要做到極致，做到全球第一，可能要30年時間。可見，做企業是個苦差事，是個很漫長的過程，你能不能堅守下來非常重要。所以我常說，不能把企業當做個跳板，應該把做企業、做企業家，作為自己終身的職業，堅持做下去。即使這樣做，你能不能做得好還不知道，如果三心二意一定做不好。稻盛和夫講，他當年做京瓷的時候，很多聰明人、很多很靈活的人都走了，留下了一些很木訥的人把企業做到世界五百強。就是說，企業家需要堅持和堅守，需要專心致志，心無旁鶩。前幾年日本有部熱播電視劇《阿正》，講的是三得利公司做威士卡的故事，三得利通過三代人的努力才做出全球品牌第一的威士卡。像中國建材旗下的北新建材，做“龍牌”石膏板40年了，現在做到了全球規模最大，品質、品牌都非常過硬，產品價格也比跨國公司同類產品高20%，這在中國的產品中是很少見的。中國建材還有一家公司中國巨石，是做玻璃纖維的，玻璃纖維是做遊艇、汽車玻璃鋼的材料，也是做了40年才做到全球第一，效益最好。中國巨石的企業家叫張毓強，很有性格，他每天早上六點起床，晚上12點才睡覺，睜開眼睛就想玻璃纖維這點事，幾十年如一日，所以我稱他為“癡迷者”。
做企業有兩件事非常重要，第一件事是選業務，一些企業之所以失敗就是因為選來選去沒選對業務，更沒有堅持下來，企業三弄兩弄就垮掉了。第二件事是能不能選對人，甚至選對人比選對業務還重要，這個人是什麼人呢，就是“癡迷者”。如果能選對一個癡迷者，這事十有八九就成功了。什麼叫癡迷者？就是早晨六點鐘起來就想這件事，晚上12點還在想，半夜兩點鐘醒了依然在想。不是這種精神，怎麼能把事情做到最好呢？所以做企業家真的是苦差事。
第三點，我認為企業家精神是兼濟天下的精神，企業家要有社會責任、家國情懷。近代以來，中國的企業家一直是前赴後繼，圍繞實業報國、振興中華這個核心主題不懈奮鬥。晚清時期，國家積貧積弱，飽受帝國主義欺淩，一批仁人志士學習西方，掀起洋務運動；到了民國時代，民族資產階級開展實業救國；建國以後的社會主義建設時期，一大群企業家以犧牲精神振興民族工業；改革開放到今天，中國企業和企業家隊伍都取得了長足發展。改革開放之後的這個階段可以再分一下，早期的步鑫生、馬勝利、褚時健等一批企業家，他們的特點是敢於改革傳統國有體制，引領了那個時代的發展；到了上世紀九十年代，一批精英下海創業，很多民營企業創業者成為企業家；現在到了互聯網時代、雙創時代，又有大批年輕人創新創業，從做小微企業開始，形成了一個企業家的洪流。到今天可以說，我們國家已經形成了浩浩蕩蕩的企業家隊伍，這是我們國家強盛之所在，國民經濟基礎之所在，企業家強則經濟強，企業家強則國家強。
習總書記在中央經濟工作會議上講，市場活力來自於人，特別來自于企業家，來自于企業家精神。我覺得這是一個高度的概括，今天我們國家經濟發展真正的動力和源泉，實際上是我們日益強大的企業家隊伍。今天上午克強總理的政府工作報告也專門提到了“弘揚企業家精神”。
怎麼理解企業家的家國情懷，兼濟天下的精神呢？我覺得企業家不是一般的財富擁有者，他應該是關心社會、給予社會最大回饋的人。2012年我被選為中央電視臺年度經濟人物，當年被評為終身成就獎的是郭鶴年老先生，郭老當時89歲，他給了年輕人幾點忠告：一是專注，要聚焦、要專心致志地做事；二是有耐心；三是有了成績後要格外當心，成功也是失敗之母；四是有了財富要回饋社會，而且越多越好。什麼是越多越好呢。我理解，企業家不光要擁有財富，更要從窮到富，再從富到貴。有人說，中國的企業家有財富，但是缺少貴族精神。貴族精神是什麼？一方面貴族確實擁有財富，另一方面貴族還要有犧牲精神。英國和阿根廷為福克蘭群島作戰時，英國的查理斯王子還親自上艦打仗，有一炮還打到他的艦上去了。天下興亡，匹夫有責。我覺得，企業家應該兼濟天下，不是自己富了就行了，而是要考慮怎麼照顧到更多的人。
剛才主持人講到中國建材集團的貢獻，2016年我們的銷售收入為2700億、社會貢獻值卻有近600億，其中上交稅收154億，支付銀行利息160億，為25萬名員工提供就業並支付薪酬201億，此外還為國家創造了81億元的利潤。我們很看重對社會的貢獻。作為國企來講，為國家賺錢，實現保值增值是必須做到的，同時，我們還要去想能夠養活多少個家庭，因為中國建材的存在，使多少家庭能幸福生活，使大家能夠安居樂業，多少個屋簷下有孩子的歡笑，這也是我們應該考慮的。我們把多交多少稅作為我們的榮耀，多提供多少就業作為我們的榮耀，我覺得這也是企業家精神。
我們今天這個時代特別需要企業家精神，為什麼？大家知道我們國家現在正在轉型，我們已進入到後工業時代，幾乎所有的產業都過剩，亟需調整。同時在國際上，美國強力回歸實業，特朗普呼籲“美國優先”“美國製造”“美國人用美國貨”，歐洲在加快實施“再工業化”，這跟過去30年是完全不同的環境，我們遇到的問題和壓力很大。過去我們有低成本優勢，但今天這種優勢已經漸行漸遠，再用過去那種傳統的增長方式做不下去了，我們必須創新，必須變化。創新變化靠誰來做？要靠企業家帶著大家做。創新變化是什麼？就是企業家精神的實質。為什麼中央這個時候要反復提倡企業家精神？因為這是我們時代的需求。
中國新商道
新商道，“新”從何來呢？
前幾天我接待了一位美國的大企業家，陪他到我的工廠去看，從進門到出門，他的面部表情在急劇變化，因為他想不到中國有這麼好的工廠，我們的很多工廠已經智慧化了。雖然今天我們還要向德國工業4.0學習，但是我們應該肯定自己的成績，我們今天在很多方面已經走在前面了，就是華為任正非講的“前面空無一人”了。跟跑的時候沒面子，但是至少前面有人帶著跑；並跑的時候有點難受，旁邊有個人老跟你一起競賽；領跑的時候很孤獨，當然壓力也更大。在座很多都是搞管理的老師，我們應該很好地總結總結我們自己的企業家，總結總結他們的創業生涯，總結總結他們的內心感受，總結總結他們的成就經驗。我覺得最為年輕一代受用的、最好用的東西也是這些內容。所以說，中國有自己的商道，我們要很好地去總結。
新商道，“新”在哪裡？“新”在變化上。
對於企業來說，當前發生的最大變化是什麼？我覺得主要有四點：
第一個變化是新常態。我們的經濟不再是高速增長，而是中高速增長，速度慢了下來，所以我們要改變經營方式，適應新常態。
第二個變化是互聯網。互聯網給我們帶來了很大的挑戰。我昨天在上海和臺灣第三大企業的董事長見面，他70多歲了，他說我今天從巴賽隆納花了16個小時趕到上海和你見面。巴賽隆納開的就是互聯網通訊會議，規模很大，我們的中國移動、華為都去了，做了很大的攤位。老先生回來之後興奮得不得了，跟我講5G、大資料，如何改變服務方式，改變社會。確實，互聯網包括5G、大資料，給我們帶來的變化超出想像。雖然我是做製造業的，但我很關注互聯網經濟，因為任何企業如果不和互聯網對接，就會轟然倒下，當然互聯網也要和實體連接，沒有實體支撐的互聯網經濟一定是泡沫。
第三個變化是氣候變化。關於氣候變化，今天大家的看法還不一致，但不管一致不一致，全球大氣的溫度是在升高的，這會影響到我們的企業經營。為什麼呢？因為按照《巴黎協定》，2050年化石能源要取消70%，那會從根本上改變我們今天的能源供給和生產方式，我覺得這是大事。昨天有人跟我推銷說，宋總，我有一種吸附霧霾的東西，只要牆上抹一層，6米之內就沒有霧霾了，我說太好了，我們可以考慮合作。就是說，氣候變化會帶來新的機會，當然也有一些新的挑戰。
第四個變化是國際化。現在大家都知道特朗普逆國際化，英國逆國際化。去年我在釣魚臺參加中國經濟高峰論壇，當時來了很多西方的政治家、經濟學家、社會精英，我記得那次基辛格也來了。當時這些西方人討論來討論去就兩件事，一件事是要阻止英國脫歐，第二件事是要阻止特朗普上臺，當時覺得這兩件事的概率不大，結果去年全實現了。這帶來了什麼問題呢？貿易保護主義、逆國際化等等這些。但是現在又來了個新課題，國際化這個大旗誰舉？最早是英國人，後來是美國人，改革開放後很多外資企業進駐中國，但經過這麼多年的發展，該我們大舉到他們那兒去的時候，他們卻想關門。前不久我在美國建立了一個新的工廠，很多人說宋總為什麼要到美國建工廠，是不是真像人家講的中國的稅收太高了，我說不能完全這麼講。因為中國的經濟成長了，中國的企業成長了，美國有我好多客戶，我要為他們服務，當年美國企業到中國來也是這樣的邏輯。另外一方面，美國老搞“雙反”，一雙反我們的產品就進不去。所以，在美國“再工業化”、回歸實業的過程中，我們也可以把我們的一流的技術、一流的工廠建到美國，真正做到你中有我，我中有你，這樣才能長期佔領美國市場。國際化這個事情，我們還可以更深層次地想問題，因為我們不是30年前的中國了，我們不光是在發展中國家做專案，我們現在也在發達國家收購企業、投資工廠，而且建的工廠都是世界一流的。
新商道，要用全新的成長模式。
上面這四大變化會帶來新的商業變化，面對這種新變化，我們不應再用過去30年的成長模式，而是要用全新的成長模式。記得馬雲剛從美國上市回來時，參加了一個我們央企領導人的沙龍，馬雲當時講，他並不太懂電腦，只是一個平臺建設者，最大的財富是資料，最大的核心競爭力是資料處理的能力。我們問馬雲，對央企來講未來挑戰是什麼呢？馬雲說，過去你們是沿著B2C去做的，你們做什麼客戶就用什麼，今後是要改變為C2B，根據客戶的需求，改變工廠的結構和流程。他說當年家樂福崛起的時候就改變了很多企業的工業流程，現在互聯網的發展，會使央企很多大的製造業改變流程。他這幾句話我回家以後，坐在沙發上思考了兩個小時，考慮到底我們該怎麼做。
環境的這些變化確實會給企業帶來深刻的變化。有一年我去法國的中法工商峰會演講，和空客的CEO一起談大資料和環境變化對企業的影響。這樣的題目，中國的企業家其實不大習慣講這些大主題，因為我們往往習慣於講我的企業生產了多少東西，有多少收入等，但對於大資料、環境變化這類話題往往講不好。但那天我還講得不錯，當時是電視和網路直播的，我說大資料和互聯網主要影響企業三件事：個性化、智慧化、服務化，另外還講了氣候變化對做企業的影響。做企業必須瞭解變化，必須用新模式來經營變化、適應變化，這是我們真正要研究的事情。
新商道，談談我的企業實踐。
再回到我自己的企業，先說一下國藥。國藥從2009年到2014年，營業收入從360億增加到2500億。有一天我在想，國藥今後還該怎麼做？大家可能會說，你不是離開國藥兩年了嗎，怎麼還想這樣的問題呢。這就是企業家的偏好，你看我不做國藥董事長了，還在想國藥的事。其實我離開國藥的時候給了國藥三條“錦囊妙計”：第一條是嫁接互聯網；第二條是搞大研發，做大的研發平臺，因為醫藥是個高科技行業，一個新藥一般需要10年時間、10億美金投入才能做得出來，如果沒有技術，光靠搞仿創藥，那永遠也做不到一流；第三條是進入醫療領域，做醫院。美國整個健康產業是3萬億美元的GDP，醫藥只有3000億美元，僅占10%，所以健康是個大產業。中國的醫院，有政府醫院、軍隊醫院、私人醫院，我希望中國能建立央企的醫院，先建100家，再建1000家，這是個大事業。現在看病難，如果央企的醫院能遍佈全國，大家看病就容易了，同時企業也有了一個很大的市場。所以我在國藥時說，我給你們最大的貢獻還不是進入世界五百強，而是在戰略定位中加上“健康”兩個字。國藥過去的目標是打造全國最大的醫藥產業集團，後來我說要打造全國最大的醫藥健康產業集團，加上了“健康”兩個字。這個很重要，意味著我們市場的擴張。我在國藥工作的那五年，我制定的戰略可以支撐國藥發展到2020年，做到5000億收入。但是如果我們把互聯網和國藥網結合起來，如果我們能把大研發做起來，如果我們把醫療產業做起來，那就不是5000億，2020年以後會有更大的發展。這是我對國藥發展的思考。
那麼中國建材集團該怎麼做呢？我前些天跟大家講了《隱形冠軍》的故事，我們的目標是要在集團下面打造一些隱形冠軍。什麼叫隱形冠軍？赫爾曼•西蒙先生講了三個特點，一是在全球排在前三名，二是營業額低於50億歐元，三是知名度不高，因為這類企業做的是窄而深的市場，不是寬而淺的市場。剛才我講的北新建材和中國巨石都是隱形冠軍，都在自己的細分市場裡做到了全球第一。所以我未來的想法是，中國建材要打造更多的“單打冠軍”，在企業裡我不允許有多面手、萬金油，你說你既會做石膏板，也會做水泥和玻璃，你叫中國建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃，做石膏板只能做石膏板。打個比方，集團公司是體委，各投資企業是專業隊，打兵乓球的只打兵乓球，打籃球的只打籃球，多面手的綜合隊是做不成隱形冠軍的。
放眼整個國家，我們更需要大批的單打冠軍。美國人靠什麼避開了1965年1985年的經濟衰退，就業人數從7000萬人增長到1.1億人，靠的是創新和企業家精神，靠的是企業家經濟取代了傳統的管理型經濟。德國曾因服務業發展慢受到質疑，美國的服務業占GDP80%，德國只占70%，但歐洲債務危機中，恰恰是因其強大的製造業，德國經濟一枝獨秀。所以默克爾總統曾講，好在我們德國人還在造東西。按照西蒙先生的測算，德國有1307個隱形冠軍，美國有366家，日本有220家，中國只有68家。這一數字雖不一定準確，但我們可以去研究這個原理，打造我們中國的隱形冠軍。
我們現在總講供給側改革，從中低端邁向中高端。舉個例子，過去我們去日本是買電子產品，現在則是買馬桶蓋、電飯煲，中國人想要什麼人家都給弄好，包括裝產品的紙箱都做得很精緻，很容易提，不讓你自己再買打包袋了。但是，中國是製造大國，我們能靠去買國外的馬桶蓋過日子嗎？我們應該好好研究消費外流的現象，造好自己的產品，優化供給結構，滿足消費者需求。當然這並不容易，最近有個新聞說，太鋼終於能造圓珠筆芯的鋼珠了，這是經過了很多年的努力。像德國的刀具、工具，這些東西要想做得好確實需要工夫，需要工匠精神，企業家精神。其實企業家精神也是工匠精神在企業領導人身上的一個體現，企業家精神含有工匠精神，兩者是一致的，是貫穿的。
著力打造一批隱形冠軍
中國建材未來要打造一批隱形冠軍、單打冠軍，但也不會過於多元化，還是要在建築材料的大領域裡日積月累地深耕。隱形冠軍還有一個特點，就是國際化市場，所以中國建材更多企業今後會走向國際，哪裡有市場，哪裡就有中國建材。以前我們的邏輯是“中國是世界的工廠”，今後我們的邏輯是“世界是中國的工廠”。我們要在全球過篩子，對全球市場進行認真篩查，到底我們每一個產品要去什麼地方建工廠，要建多大的工廠，到底什麼地方可以收購工廠，國際區域總部怎麼建設，這些都要考慮清楚。這都是當年美國和日本做過的事情，現在是中國企業做這些事情的時候了。我們以前是講GDP，國內生產總值，今後我們是講GNP，國民生產總值，也就是說，要考慮中國人在全世界賺了多少錢，而不是在中國國內賺多少錢，要考慮中國企業在全球的產值，而不是僅限於國內的產值。
今天，新的商道已經在我們眼前展開了，它們並不遙遠。一方面我們今天存在著不少困難和問題，另一方面我們也存在巨大的機會，在這個時刻我們還是要弘揚企業家精神，那種一往無前的精神、創新的精神、堅守的精神、兼濟天下的精神，中國的產業一定能夠更上一層樓。
我問員工，你們最缺什麼？他們說，宋總，我們沒有房子住。我說還有什麼問題？他們說，我們的工資太低。我說所有的這些都是靠咱們大家掙來的，房子的鑰匙在誰手裡呢？在大家手裡。之後我提出一個口號叫“房子年年蓋，工資年年漲”。我在北新一共做了十年廠長，蓋了12棟宿舍樓，人均工資在西三旗那個地方是最高的，北新建材還上了市，現在是全球最大的新型建材企業。2002年，我到中國建材集團擔任總經理，當時集團的營業收入只有20多億，資不抵債，我上任那一天，就在主席臺上，我的辦公室主任跑上來遞了一張紙，我一看是法院凍結公司所有資產的通知單。當時我把這張通知單輕輕蓋上，因為我一會兒要發表就職演講，情緒不能受干擾。從那個時候到現在的十幾年時間，中國建材集團發生了巨變，收入超過2700億。2009年我去國藥擔任董事長，去的時候是國藥是360億收入，到2014年我走的時候做到了2500億的收入。為什麼跟大家回憶這些歷史？大家聽了之後，覺得宋志平算不算企業家呢？其實，不是說我多麼優秀，在國有企業裡，像我這樣的人、比我做得更好的人比比皆是。作為國企領導人，他們創造的財富不歸他們個人所有，但他們為國家創造了巨大的財富，他們也是企業家。但是，也不是說有一紙任命的人就都是企業家，即使你的企業再大，即使你被任命了，如果你沒有創新意識，沒有為企業創造價值，而是行政長官型的，那就不是企業家。同時，即便你擁有很多財富，但是沒有創新，也不能算作企業家，大富翁不見得都是企業家。所以，企業家不分所有制，在企業裡勇於創新的、為社會創造巨大價值的人就是企業家。
第二個問題，什麼是企業家精神？
關於這一點，不同的書裡有不同的說法。熊彼特認為企業家精神，一個是創新精神，一個是冒險精神。但德魯克先生認為，企業家最大的特點是創新和把握機遇，他認為冒險不應該是企業家的選項，他認為企業家應該本能地去減少風險。這是他的看法。
最近我讀了赫爾曼•西蒙寫的《隱形冠軍》，我也在北京電視臺推薦了這本書。西蒙認為企業家應該有五個特點：第一點是命運共同體，就是企業家把自己和企業作為命運共同體，兩者是一致的，是不可分離的；第二點是專心致志，做事能夠一心一意；第三點是勇敢無畏，企業家不是冒險家，但有強烈的進取心，有敢打敢拼的勇氣，認准的事情會一往無前；第四點是持之以恆，無論年輕還是年老，一直都生龍活虎，而且非常有毅力；第五點是激勵員工，企業家要能夠點燃別人，因為企業家不可能一個人做事，要靠一個團隊，要能調動大家的積極性。這五點我很贊成。
大家可能會說，宋總你贊成這麼多，你自己覺得什麼是企業家精神呢？我概括了三點：
第一點，創新精神，能夠在企業裡做一些改變，我覺得這個是共同的。
第二點，我認為是堅守，要能夠持之以恆地在企業做事。做企業不是件容易的事情，要想深入瞭解一個企業以及企業的業務、產品、技術等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握，運用自如，那可能要20年時間；要做到極致，做到全球第一，可能要30年時間。可見，做企業是個苦差事，是個很漫長的過程，你能不能堅守下來非常重要。所以我常說，不能把企業當做個跳板，應該把做企業、做企業家，作為自己終身的職業，堅持做下去。即使這樣做，你能不能做得好還不知道，如果三心二意一定做不好。稻盛和夫講，他當年做京瓷的時候，很多聰明人、很多很靈活的人都走了，留下了一些很木訥的人把企業做到世界五百強。就是說，企業家需要堅持和堅守，需要專心致志，心無旁鶩。前幾年日本有部熱播電視劇《阿正》，講的是三得利公司做威士卡的故事，三得利通過三代人的努力才做出全球品牌第一的威士卡。像中國建材旗下的北新建材，做“龍牌”石膏板40年了，現在做到了全球規模最大，品質、品牌都非常過硬，產品價格也比跨國公司同類產品高20%，這在中國的產品中是很少見的。中國建材還有一家公司中國巨石，是做玻璃纖維的，玻璃纖維是做遊艇、汽車玻璃鋼的材料，也是做了40年才做到全球第一，效益最好。中國巨石的企業家叫張毓強，很有性格，他每天早上六點起床，晚上12點才睡覺，睜開眼睛就想玻璃纖維這點事，幾十年如一日，所以我稱他為“癡迷者”。
做企業有兩件事非常重要，第一件事是選業務，一些企業之所以失敗就是因為選來選去沒選對業務，更沒有堅持下來，企業三弄兩弄就垮掉了。第二件事是能不能選對人，甚至選對人比選對業務還重要，這個人是什麼人呢，就是“癡迷者”。如果能選對一個癡迷者，這事十有八九就成功了。什麼叫癡迷者？就是早晨六點鐘起來就想這件事，晚上12點還在想，半夜兩點鐘醒了依然在想。不是這種精神，怎麼能把事情做到最好呢？所以做企業家真的是苦差事。
第三點，我認為企業家精神是兼濟天下的精神，企業家要有社會責任、家國情懷。近代以來，中國的企業家一直是前赴後繼，圍繞實業報國、振興中華這個核心主題不懈奮鬥。晚清時期，國家積貧積弱，飽受帝國主義欺淩，一批仁人志士學習西方，掀起洋務運動；到了民國時代，民族資產階級開展實業救國；建國以後的社會主義建設時期，一大群企業家以犧牲精神振興民族工業；改革開放到今天，中國企業和企業家隊伍都取得了長足發展。改革開放之後的這個階段可以再分一下，早期的步鑫生、馬勝利、褚時健等一批企業家，他們的特點是敢於改革傳統國有體制，引領了那個時代的發展；到了上世紀九十年代，一批精英下海創業，很多民營企業創業者成為企業家；現在到了互聯網時代、雙創時代，又有大批年輕人創新創業，從做小微企業開始，形成了一個企業家的洪流。到今天可以說，我們國家已經形成了浩浩蕩蕩的企業家隊伍，這是我們國家強盛之所在，國民經濟基礎之所在，企業家強則經濟強，企業家強則國家強。
習總書記在中央經濟工作會議上講，市場活力來自於人，特別來自于企業家，來自于企業家精神。我覺得這是一個高度的概括，今天我們國家經濟發展真正的動力和源泉，實際上是我們日益強大的企業家隊伍。今天上午克強總理的政府工作報告也專門提到了“弘揚企業家精神”。
怎麼理解企業家的家國情懷，兼濟天下的精神呢？我覺得企業家不是一般的財富擁有者，他應該是關心社會、給予社會最大回饋的人。2012年我被選為中央電視臺年度經濟人物，當年被評為終身成就獎的是郭鶴年老先生，郭老當時89歲，他給了年輕人幾點忠告：一是專注，要聚焦、要專心致志地做事；二是有耐心；三是有了成績後要格外當心，成功也是失敗之母；四是有了財富要回饋社會，而且越多越好。什麼是越多越好呢。我理解，企業家不光要擁有財富，更要從窮到富，再從富到貴。有人說，中國的企業家有財富，但是缺少貴族精神。貴族精神是什麼？一方面貴族確實擁有財富，另一方面貴族還要有犧牲精神。英國和阿根廷為福克蘭群島作戰時，英國的查理斯王子還親自上艦打仗，有一炮還打到他的艦上去了。天下興亡，匹夫有責。我覺得，企業家應該兼濟天下，不是自己富了就行了，而是要考慮怎麼照顧到更多的人。
剛才主持人講到中國建材集團的貢獻，2016年我們的銷售收入為2700億、社會貢獻值卻有近600億，其中上交稅收154億，支付銀行利息160億，為25萬名員工提供就業並支付薪酬201億，此外還為國家創造了81億元的利潤。我們很看重對社會的貢獻。作為國企來講，為國家賺錢，實現保值增值是必須做到的，同時，我們還要去想能夠養活多少個家庭，因為中國建材的存在，使多少家庭能幸福生活，使大家能夠安居樂業，多少個屋簷下有孩子的歡笑，這也是我們應該考慮的。我們把多交多少稅作為我們的榮耀，多提供多少就業作為我們的榮耀，我覺得這也是企業家精神。
我們今天這個時代特別需要企業家精神，為什麼？大家知道我們國家現在正在轉型，我們已進入到後工業時代，幾乎所有的產業都過剩，亟需調整。同時在國際上，美國強力回歸實業，特朗普呼籲“美國優先”“美國製造”“美國人用美國貨”，歐洲在加快實施“再工業化”，這跟過去30年是完全不同的環境，我們遇到的問題和壓力很大。過去我們有低成本優勢，但今天這種優勢已經漸行漸遠，再用過去那種傳統的增長方式做不下去了，我們必須創新，必須變化。創新變化靠誰來做？要靠企業家帶著大家做。創新變化是什麼？就是企業家精神的實質。為什麼中央這個時候要反復提倡企業家精神？因為這是我們時代的需求。
中國新商道
新商道，“新”從何來呢？
前幾天我接待了一位美國的大企業家，陪他到我的工廠去看，從進門到出門，他的面部表情在急劇變化，因為他想不到中國有這麼好的工廠，我們的很多工廠已經智慧化了。雖然今天我們還要向德國工業4.0學習，但是我們應該肯定自己的成績，我們今天在很多方面已經走在前面了，就是華為任正非講的“前面空無一人”了。跟跑的時候沒面子，但是至少前面有人帶著跑；並跑的時候有點難受，旁邊有個人老跟你一起競賽；領跑的時候很孤獨，當然壓力也更大。在座很多都是搞管理的老師，我們應該很好地總結總結我們自己的企業家，總結總結他們的創業生涯，總結總結他們的內心感受，總結總結他們的成就經驗。我覺得最為年輕一代受用的、最好用的東西也是這些內容。所以說，中國有自己的商道，我們要很好地去總結。
新商道，“新”在哪裡？“新”在變化上。
對於企業來說，當前發生的最大變化是什麼？我覺得主要有四點：
第一個變化是新常態。我們的經濟不再是高速增長，而是中高速增長，速度慢了下來，所以我們要改變經營方式，適應新常態。
第二個變化是互聯網。互聯網給我們帶來了很大的挑戰。我昨天在上海和臺灣第三大企業的董事長見面，他70多歲了，他說我今天從巴賽隆納花了16個小時趕到上海和你見面。巴賽隆納開的就是互聯網通訊會議，規模很大，我們的中國移動、華為都去了，做了很大的攤位。老先生回來之後興奮得不得了，跟我講5G、大資料，如何改變服務方式，改變社會。確實，互聯網包括5G、大資料，給我們帶來的變化超出想像。雖然我是做製造業的，但我很關注互聯網經濟，因為任何企業如果不和互聯網對接，就會轟然倒下，當然互聯網也要和實體連接，沒有實體支撐的互聯網經濟一定是泡沫。
第三個變化是氣候變化。關於氣候變化，今天大家的看法還不一致，但不管一致不一致，全球大氣的溫度是在升高的，這會影響到我們的企業經營。為什麼呢？因為按照《巴黎協定》，2050年化石能源要取消70%，那會從根本上改變我們今天的能源供給和生產方式，我覺得這是大事。昨天有人跟我推銷說，宋總，我有一種吸附霧霾的東西，只要牆上抹一層，6米之內就沒有霧霾了，我說太好了，我們可以考慮合作。就是說，氣候變化會帶來新的機會，當然也有一些新的挑戰。
第四個變化是國際化。現在大家都知道特朗普逆國際化，英國逆國際化。去年我在釣魚臺參加中國經濟高峰論壇，當時來了很多西方的政治家、經濟學家、社會精英，我記得那次基辛格也來了。當時這些西方人討論來討論去就兩件事，一件事是要阻止英國脫歐，第二件事是要阻止特朗普上臺，當時覺得這兩件事的概率不大，結果去年全實現了。這帶來了什麼問題呢？貿易保護主義、逆國際化等等這些。但是現在又來了個新課題，國際化這個大旗誰舉？最早是英國人，後來是美國人，改革開放後很多外資企業進駐中國，但經過這麼多年的發展，該我們大舉到他們那兒去的時候，他們卻想關門。前不久我在美國建立了一個新的工廠，很多人說宋總為什麼要到美國建工廠，是不是真像人家講的中國的稅收太高了，我說不能完全這麼講。因為中國的經濟成長了，中國的企業成長了，美國有我好多客戶，我要為他們服務，當年美國企業到中國來也是這樣的邏輯。另外一方面，美國老搞“雙反”，一雙反我們的產品就進不去。所以，在美國“再工業化”、回歸實業的過程中，我們也可以把我們的一流的技術、一流的工廠建到美國，真正做到你中有我，我中有你，這樣才能長期佔領美國市場。國際化這個事情，我們還可以更深層次地想問題，因為我們不是30年前的中國了，我們不光是在發展中國家做專案，我們現在也在發達國家收購企業、投資工廠，而且建的工廠都是世界一流的。
新商道，要用全新的成長模式。
上面這四大變化會帶來新的商業變化，面對這種新變化，我們不應再用過去30年的成長模式，而是要用全新的成長模式。記得馬雲剛從美國上市回來時，參加了一個我們央企領導人的沙龍，馬雲當時講，他並不太懂電腦，只是一個平臺建設者，最大的財富是資料，最大的核心競爭力是資料處理的能力。我們問馬雲，對央企來講未來挑戰是什麼呢？馬雲說，過去你們是沿著B2C去做的，你們做什麼客戶就用什麼，今後是要改變為C2B，根據客戶的需求，改變工廠的結構和流程。他說當年家樂福崛起的時候就改變了很多企業的工業流程，現在互聯網的發展，會使央企很多大的製造業改變流程。他這幾句話我回家以後，坐在沙發上思考了兩個小時，考慮到底我們該怎麼做。
環境的這些變化確實會給企業帶來深刻的變化。有一年我去法國的中法工商峰會演講，和空客的CEO一起談大資料和環境變化對企業的影響。這樣的題目，中國的企業家其實不大習慣講這些大主題，因為我們往往習慣於講我的企業生產了多少東西，有多少收入等，但對於大資料、環境變化這類話題往往講不好。但那天我還講得不錯，當時是電視和網路直播的，我說大資料和互聯網主要影響企業三件事：個性化、智慧化、服務化，另外還講了氣候變化對做企業的影響。做企業必須瞭解變化，必須用新模式來經營變化、適應變化，這是我們真正要研究的事情。
新商道，談談我的企業實踐。
再回到我自己的企業，先說一下國藥。國藥從2009年到2014年，營業收入從360億增加到2500億。有一天我在想，國藥今後還該怎麼做？大家可能會說，你不是離開國藥兩年了嗎，怎麼還想這樣的問題呢。這就是企業家的偏好，你看我不做國藥董事長了，還在想國藥的事。其實我離開國藥的時候給了國藥三條“錦囊妙計”：第一條是嫁接互聯網；第二條是搞大研發，做大的研發平臺，因為醫藥是個高科技行業，一個新藥一般需要10年時間、10億美金投入才能做得出來，如果沒有技術，光靠搞仿創藥，那永遠也做不到一流；第三條是進入醫療領域，做醫院。美國整個健康產業是3萬億美元的GDP，醫藥只有3000億美元，僅占10%，所以健康是個大產業。中國的醫院，有政府醫院、軍隊醫院、私人醫院，我希望中國能建立央企的醫院，先建100家，再建1000家，這是個大事業。現在看病難，如果央企的醫院能遍佈全國，大家看病就容易了，同時企業也有了一個很大的市場。所以我在國藥時說，我給你們最大的貢獻還不是進入世界五百強，而是在戰略定位中加上“健康”兩個字。國藥過去的目標是打造全國最大的醫藥產業集團，後來我說要打造全國最大的醫藥健康產業集團，加上了“健康”兩個字。這個很重要，意味著我們市場的擴張。我在國藥工作的那五年，我制定的戰略可以支撐國藥發展到2020年，做到5000億收入。但是如果我們把互聯網和國藥網結合起來，如果我們能把大研發做起來，如果我們把醫療產業做起來，那就不是5000億，2020年以後會有更大的發展。這是我對國藥發展的思考。
那麼中國建材集團該怎麼做呢？我前些天跟大家講了《隱形冠軍》的故事，我們的目標是要在集團下面打造一些隱形冠軍。什麼叫隱形冠軍？赫爾曼•西蒙先生講了三個特點，一是在全球排在前三名，二是營業額低於50億歐元，三是知名度不高，因為這類企業做的是窄而深的市場，不是寬而淺的市場。剛才我講的北新建材和中國巨石都是隱形冠軍，都在自己的細分市場裡做到了全球第一。所以我未來的想法是，中國建材要打造更多的“單打冠軍”，在企業裡我不允許有多面手、萬金油，你說你既會做石膏板，也會做水泥和玻璃，你叫中國建材，我叫河北建材，那不行。做水泥的只能做水泥，做玻璃的只能做玻璃，做石膏板只能做石膏板。打個比方，集團公司是體委，各投資企業是專業隊，打兵乓球的只打兵乓球，打籃球的只打籃球，多面手的綜合隊是做不成隱形冠軍的。
放眼整個國家，我們更需要大批的單打冠軍。美國人靠什麼避開了1965年1985年的經濟衰退，就業人數從7000萬人增長到1.1億人，靠的是創新和企業家精神，靠的是企業家經濟取代了傳統的管理型經濟。德國曾因服務業發展慢受到質疑，美國的服務業占GDP80%，德國只占70%，但歐洲債務危機中，恰恰是因其強大的製造業，德國經濟一枝獨秀。所以默克爾總統曾講，好在我們德國人還在造東西。按照西蒙先生的測算，德國有1307個隱形冠軍，美國有366家，日本有220家，中國只有68家。這一數字雖不一定準確，但我們可以去研究這個原理，打造我們中國的隱形冠軍。
我們現在總講供給側改革，從中低端邁向中高端。舉個例子，過去我們去日本是買電子產品，現在則是買馬桶蓋、電飯煲，中國人想要什麼人家都給弄好，包括裝產品的紙箱都做得很精緻，很容易提，不讓你自己再買打包袋了。但是，中國是製造大國，我們能靠去買國外的馬桶蓋過日子嗎？我們應該好好研究消費外流的現象，造好自己的產品，優化供給結構，滿足消費者需求。當然這並不容易，最近有個新聞說，太鋼終於能造圓珠筆芯的鋼珠了，這是經過了很多年的努力。像德國的刀具、工具，這些東西要想做得好確實需要工夫，需要工匠精神，企業家精神。其實企業家精神也是工匠精神在企業領導人身上的一個體現，企業家精神含有工匠精神，兩者是一致的，是貫穿的。
著力打造一批隱形冠軍
中國建材未來要打造一批隱形冠軍、單打冠軍，但也不會過於多元化，還是要在建築材料的大領域裡日積月累地深耕。隱形冠軍還有一個特點，就是國際化市場，所以中國建材更多企業今後會走向國際，哪裡有市場，哪裡就有中國建材。以前我們的邏輯是“中國是世界的工廠”，今後我們的邏輯是“世界是中國的工廠”。我們要在全球過篩子，對全球市場進行認真篩查，到底我們每一個產品要去什麼地方建工廠，要建多大的工廠，到底什麼地方可以收購工廠，國際區域總部怎麼建設，這些都要考慮清楚。這都是當年美國和日本做過的事情，現在是中國企業做這些事情的時候了。我們以前是講GDP，國內生產總值，今後我們是講GNP，國民生產總值，也就是說，要考慮中國人在全世界賺了多少錢，而不是在中國國內賺多少錢，要考慮中國企業在全球的產值，而不是僅限於國內的產值。
今天，新的商道已經在我們眼前展開了，它們並不遙遠。一方面我們今天存在著不少困難和問題，另一方面我們也存在巨大的機會，在這個時刻我們還是要弘揚企業家精神，那種一往無前的精神、創新的精神、堅守的精神、兼濟天下的精神，中國的產業一定能夠更上一層樓。