對公立醫院來講， 實施績效考核無疑是一件十分複雜的事， 由於每家醫院規模和定位不同， 至今從未有過“放之四海而皆準”的考核規則。 如何讓績效考核更好地用於醫院改革， 突出醫院的公益性的同時， 也能保證醫院的良性運轉， 成為醫院管理者關注的主要焦點。
11月5日上午， 在珠海舉行的第十一屆中國醫院院長年會的“RBRVS＆DRGs：醫院績效考核‘二維論’”論壇上， 廣東省中醫院黨委書記翟理祥、蘭州大學第二醫院院長王琛、中南大學湘雅二醫院院長助理肖濤、商丘市第一人民醫院院長韓傳恩、江蘇省興化市人民醫院院長張彤、上海市嘉定區中醫醫院院長徐建德為參會者分享了各自醫院績效考核方面的經驗。
績效論壇水泄不通， 座位告急。 參會者只能席地而坐或倚牆而立。
翟理祥：從文化和機制著手醫院績效考核改革
在翟理祥看來， 公立醫院在維護公益性的同時，
廣東省中醫院黨委書記翟理祥
為此， 廣東省中醫院一方面既有動力又有壓力的目標管理機制。
另一方面實行公平公正的激勵分配機制。 1997年， 試行臨床醫技科室分A、B、C等級管理；2016年， 結合研究型醫院的建設目標， 修訂晉級條件， 新增特級科室。 晉級後特級、A級、B級科室的獎金提成比例在原有基礎上有不同程度的上浮， 形成收入差距。 出現二級以上醫療事故、丙級病歷、重度缺陷並造成嚴重後果以及學術不端、商業賄賂行為， 實行降級處理。
王琛：精細化管理助推醫院內涵發展
蘭州大學第二醫院的精細化管理主要包括以下四大方面， 一是以精細化學科管理， 營造良好的學科發展環境。 將人才、平臺和學科有機統一起來， 明確學科帶頭人的責權利；完善學科評價指標體系， 制定科學的激勵機制；切實保障學科建設經費的投入。
蘭州大學第二醫院院長王琛
二是通過精細化人力資源管理，
為醫院發展儲備人才。
制定醫院人才發展規劃，
結合醫院需求引才、育才；深化人事制度改革，
轉變用人機制，
優化人員結構。
三是通過精細化科室管理，
提高醫療服務品質和水準。
以推行全成本核算為切入點，
對科室成本動態監控；從細節入手，
將可控成本細化到崗位、量化到個人，
做到崗崗有標準、事事有規範、全員有考核；建立和完善質控標準，
形成良好的考評管理機制。
四是精細化後勤管理，
為醫院運行提供堅實保障。
加快建立制度化、專業化後勤保障體系；全力保障醫院及設施安全。
同時， 醫院始終堅持“以患者為中心”， 致力於提升患者就醫獲得感。 堅持“以職工為本”，致力於提升職工幸福感。從而實現患者、職工雙滿意！
肖濤：DRGs的應用
中南大學湘雅二醫院通過DRGs醫療績效評價與醫保費用管理雲平臺。利用電腦技術，建立基於以DRGs分組器為核心，病案資料與相關醫療資料為基礎的資料庫系統，為醫院醫療、行政等管理人員積累原始資料，並對大量的資訊和資料進行合理的規範，通過大量資料庫資料的分析，為節約有限的衛生資源；提高醫療品質如：對於平均住院日數、醫療安全指標等進行嚴格的標準控制；鞏固和完善正趨於健全的醫療保險制度，提供合理的參考依據的管理平臺。
中南大學湘雅二醫院院長助理肖濤
在醫院應用方面，以醫院為主線，展現了醫院綜合資訊、DRG指標、醫院總體情況、醫院綜合指標、醫院排行等情況。在科室、費用、疾病方面，以科室、費用、疾病三個維度為主線，主要展現科室情況、科室對比、科室費用構成、科室病歷構成、疾病構成、疾病費用、疾病病歷、疾病情況、費用的支付方式、費用構成、費用病歷、費用情況等。在醫生方面，以醫生為主線，主要展現了醫生總體情況、醫生綜合資訊、醫生DRG指標、綜合指標、醫生疾病情況、醫生手術情況以及醫生的分組情況等。在病例方面，患者的病歷資訊，包括患者基本資訊、診斷資訊、手術與檢查資訊、費用資訊。
韓傳恩：簡版RBRVS的應用
2010年，商丘市第一人民醫院對績效薪酬進行了重新設計，結合歷史資料，借鑒外地的做法，主要從五個方面做了一些工作。一是績效工資總量的確定。二是“績效蛋糕”的分配。三是確定績效考核要素。四是確定各考核要素的權重。五是確定要素核算的指標值。
商丘市第一人民醫院院長韓傳恩回答參會者提問
對於醫院績效考核，韓傳恩有著自己獨到的見解，他認為績效考核方案，沒有最好，只有更好，適合自己的才是最好的；與自己醫院的文化一致，現階段，要符合多數職工的意願。搞績效分配把握只做加法，不做減法，每年可以有一定比例的增長，但不能下降，這符合人性的需求。績效增幅每次不能太大，人性的欲望是期望多，不願減少，大了上去下不來。薪酬方案與考核方案可以體現院領導的宏觀要求但一定要職代會討論通過，使之合法化，績效薪酬方案不可能使每個職工滿意，個別的不滿意職工可能帶來很大的麻煩，院長要學會保護好自己。績效薪酬與考核是動態的過程，不能一成不變根據政策的變化而變，根據醫院的發展的不同時期而變化。平均分配無法調動積極性，但是，職工患寡而更患不均，如何掌握？——度也。
張彤：PDCA迴圈推進績效管理
對於績效考核，張彤認為績效考核形式多樣，方法的選擇可謂“百花齊放”，關鍵要看是否對醫院目標的實現起導向作用，是否得到全院員工的接受與認可，是否能將醫院、科室、個人的績效緊密結合，並持續提高。
江蘇省興化市人民醫院院長張彤
基於這些關鍵點，江蘇省興化市人民醫院以績效管理為主線，成本核算為基礎，綜合考核為手段，提高積極性為目的的薪酬分配原則。對於開展績效考核的科室負責人實行獎勵，設立科室績效考核基金，充分發揮獎金的杠杆作用。對在規定時間內未開展績效考核的科室下浮科室獎金，科室負責人問責。每年進行集體單項評選，對績效考核開展富有成效的科室給予“最佳績效考核”獎。將“工作量、工作強度、日常行為、工作品質、行風建設”作為主體框架實現了日常考核的資訊化、常態化等措施。
張彤總結道，抓住科主任是根本，以人為本是基礎，獎懲結合是手段，資訊化的運用是關鍵，方案不在於多麼高深精准，而在乎一個“適”字，由下而上是為了更好地由上而下。“這個PDCA不斷迴圈的過程，就象一場精彩的球賽。在這場“球賽”中，院部扮演著領隊的角色，場外觀察全域、適時協調與指導。“張彤說道。
徐建德：構建績效管理體系實踐
在績效管理方面，上海市嘉定區中醫醫院通過確立醫院發展目標，梳理與目標相關指標，制訂績效方案與標準，實施績效考核與溝通，應用績效考核結果，進行獎懲、分配、聘任。
上海市嘉定區中醫醫院院長徐建德
醫院共分為三個組，策劃組（績效辦），負責整體策劃，收集政策檔、行業標準等，設計問卷、任務分工、回收整理以及考核表的設計。工作組（職能科室）負責完成條線工作對照分析，找出差距，梳理工作績效管理重點，對確定的績效指標按標準負責考核設計，形成指標詞典。專家組（院領導、骨幹）負責考核指標的篩選、指標權重的設定以及考核方案的審核。
以個人品質積分獎懲為例，醫院每名醫務人員建立個人品質檔案，醫療、護理、院感三個條線每月進行品質考評，考評按照《全面品質管制手冊》標準扣分，記載於個人品質檔案中，獎懲結合，月度結算，全年累計計算。每一分扣20元，獎40元。
除此之外，醫院還運用了DRGs來進行績效管理，通過DRGs，提供了準確的病種難度和相關指標資料，設立專項獎懲可精准的達到管理要求。
文/記者 唐超
本文系《中國醫院院長》原創文章
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堅持“以職工為本”，致力於提升職工幸福感。從而實現患者、職工雙滿意！肖濤：DRGs的應用
中南大學湘雅二醫院通過DRGs醫療績效評價與醫保費用管理雲平臺。利用電腦技術，建立基於以DRGs分組器為核心，病案資料與相關醫療資料為基礎的資料庫系統，為醫院醫療、行政等管理人員積累原始資料，並對大量的資訊和資料進行合理的規範，通過大量資料庫資料的分析，為節約有限的衛生資源；提高醫療品質如：對於平均住院日數、醫療安全指標等進行嚴格的標準控制；鞏固和完善正趨於健全的醫療保險制度，提供合理的參考依據的管理平臺。
中南大學湘雅二醫院院長助理肖濤
在醫院應用方面，以醫院為主線，展現了醫院綜合資訊、DRG指標、醫院總體情況、醫院綜合指標、醫院排行等情況。在科室、費用、疾病方面，以科室、費用、疾病三個維度為主線，主要展現科室情況、科室對比、科室費用構成、科室病歷構成、疾病構成、疾病費用、疾病病歷、疾病情況、費用的支付方式、費用構成、費用病歷、費用情況等。在醫生方面，以醫生為主線，主要展現了醫生總體情況、醫生綜合資訊、醫生DRG指標、綜合指標、醫生疾病情況、醫生手術情況以及醫生的分組情況等。在病例方面，患者的病歷資訊，包括患者基本資訊、診斷資訊、手術與檢查資訊、費用資訊。
韓傳恩：簡版RBRVS的應用
2010年，商丘市第一人民醫院對績效薪酬進行了重新設計，結合歷史資料，借鑒外地的做法，主要從五個方面做了一些工作。一是績效工資總量的確定。二是“績效蛋糕”的分配。三是確定績效考核要素。四是確定各考核要素的權重。五是確定要素核算的指標值。
商丘市第一人民醫院院長韓傳恩回答參會者提問
對於醫院績效考核，韓傳恩有著自己獨到的見解，他認為績效考核方案，沒有最好，只有更好，適合自己的才是最好的；與自己醫院的文化一致，現階段，要符合多數職工的意願。搞績效分配把握只做加法，不做減法，每年可以有一定比例的增長，但不能下降，這符合人性的需求。績效增幅每次不能太大，人性的欲望是期望多，不願減少，大了上去下不來。薪酬方案與考核方案可以體現院領導的宏觀要求但一定要職代會討論通過，使之合法化，績效薪酬方案不可能使每個職工滿意，個別的不滿意職工可能帶來很大的麻煩，院長要學會保護好自己。績效薪酬與考核是動態的過程，不能一成不變根據政策的變化而變，根據醫院的發展的不同時期而變化。平均分配無法調動積極性，但是，職工患寡而更患不均，如何掌握？——度也。
張彤：PDCA迴圈推進績效管理
對於績效考核，張彤認為績效考核形式多樣，方法的選擇可謂“百花齊放”，關鍵要看是否對醫院目標的實現起導向作用，是否得到全院員工的接受與認可，是否能將醫院、科室、個人的績效緊密結合，並持續提高。
江蘇省興化市人民醫院院長張彤
基於這些關鍵點，江蘇省興化市人民醫院以績效管理為主線，成本核算為基礎，綜合考核為手段，提高積極性為目的的薪酬分配原則。對於開展績效考核的科室負責人實行獎勵，設立科室績效考核基金，充分發揮獎金的杠杆作用。對在規定時間內未開展績效考核的科室下浮科室獎金，科室負責人問責。每年進行集體單項評選，對績效考核開展富有成效的科室給予“最佳績效考核”獎。將“工作量、工作強度、日常行為、工作品質、行風建設”作為主體框架實現了日常考核的資訊化、常態化等措施。
張彤總結道，抓住科主任是根本，以人為本是基礎，獎懲結合是手段，資訊化的運用是關鍵，方案不在於多麼高深精准，而在乎一個“適”字，由下而上是為了更好地由上而下。“這個PDCA不斷迴圈的過程，就象一場精彩的球賽。在這場“球賽”中，院部扮演著領隊的角色，場外觀察全域、適時協調與指導。“張彤說道。
徐建德：構建績效管理體系實踐
在績效管理方面，上海市嘉定區中醫醫院通過確立醫院發展目標，梳理與目標相關指標，制訂績效方案與標準，實施績效考核與溝通，應用績效考核結果，進行獎懲、分配、聘任。
上海市嘉定區中醫醫院院長徐建德
醫院共分為三個組，策劃組（績效辦），負責整體策劃，收集政策檔、行業標準等，設計問卷、任務分工、回收整理以及考核表的設計。工作組（職能科室）負責完成條線工作對照分析，找出差距，梳理工作績效管理重點，對確定的績效指標按標準負責考核設計，形成指標詞典。專家組（院領導、骨幹）負責考核指標的篩選、指標權重的設定以及考核方案的審核。
以個人品質積分獎懲為例，醫院每名醫務人員建立個人品質檔案，醫療、護理、院感三個條線每月進行品質考評，考評按照《全面品質管制手冊》標準扣分，記載於個人品質檔案中，獎懲結合，月度結算，全年累計計算。每一分扣20元，獎40元。
除此之外，醫院還運用了DRGs來進行績效管理，通過DRGs，提供了準確的病種難度和相關指標資料，設立專項獎懲可精准的達到管理要求。
文/記者 唐超
本文系《中國醫院院長》原創文章
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