第1411期
“ 雙十一是一場物流快遞的大戰， 如何做好客戶的服務， 要靠運營管理者的智慧。 這是考驗， 也是經驗。
本文核心導讀：
1、對於一個物流
編輯 | ZERO
每年雙十一都會產生電商成交額紀錄， 也會產生快遞包裹數量紀錄。 儘管從物流的角度看， 雙十一造成的物流運單洪峰並不經濟， 但是對於各大物流（特別是快遞）網路而言， 又是不得不面對並加以解決的。
通達系、百世、順豐等一線快遞網路經過多年“歷練”， 應對雙十一已經頗為熟練。 但對於德邦這個快遞“新手”， 雙十一如何做定位？怎樣不虧錢， 不爆倉？
一、首先解決定位問題
今年7月， 德邦成立了雙十一項目組， 由德邦輪值CEO、集團高級副總裁崔維剛負責， 在德邦內部， 他一直被視為最懂運營的人之一。 11月28日， 崔維剛首次接受媒體正式採訪。
圖：德邦輪值CEO、集團高級副總裁 崔維剛
▣在兩周前的雙十一，
德邦交上了一份可觀的成績單，
與2016年相比：
✓快遞中轉場的人均分揀效率提升16.9%；
✓接送貨人均效率提升19.6%；
✓零擔萬票投訴呼入量， 減少51.4%；
✓快遞萬票投訴呼入量， 降低46%；
✓全國人均工時， 減少22分鐘（1日-17日）。
作為快遞 “新兵”， 德邦能夠取得這一成績， 在崔維剛看來關鍵在於定位， “一是德邦的客戶群體定位，
不一樣的網路， 具有不一樣的能力。 不同的網路， 也對應著不同的客戶。 德邦作為零擔之王， 即使是進入快遞之後， 最有競爭力的市場仍是單票3公斤至300公斤的B2B客戶。
圖：雙十一標語
「崔維剛坦言」， 自己前幾年沒想明白，
二、運營， 才是客戶體驗的核心來源
收、轉、運、派能否良好運轉， 是考驗一個網路型公司運營能力的關鍵指標。
對於加盟制網路來說， 末端網點加盟商的彈性使其撬動資源的杠杆更大， 應對雙十一運單洪峰更加靈活。 而直營制的德邦， 是否要為了雙十一這一周的高峰期購置更多車輛、租用更多場地、雇傭更多人員？顯然， 這是一種資源的浪費。
“收、轉、運、派。 一般來說， 轉、派基本沒問題， 而收則會面臨著用戶抱怨不及時收件的問題， 如果全員都去收， 貨就會堵， 就會面臨爆倉的問題。 ”「崔維剛說」。
“對此， 我們確立了研發、科技和管理三位一體的運營管理思路， 就是在保證客戶體驗的前提下，
圖：雙十一德邦營運辦公室
此時德邦追求客戶體驗除了快，
還有準確和預期。
「崔維剛介紹」，在面臨雙十一峰穀期的時候，德邦所有職能部門的上班時間都會比一線員工長很多，“因為只有大腦發達了，你的手才能更靈活。”
為此，德邦將核心競爭力分為五大塊：網路、服務、品質、時效和價格，並通過滾動的預算配置與管控邏輯，通過不定期的業務表現預測，實現對資源的收放與管控。
“比如我們要通過研發算出最大承載量，通過拉燈（預警）系統，我們可以計算出每週的最優工作時效，讓員工長期、穩定的發揮各自的能力。因為我們要的始終是長期效益。”
三、研發、科技與管理的一體化
物流行業有一個基本認知，對一個網路型物流公司來說，真正的技術能力其實是系統集成的能力。
圖：德邦運營監控辦公室
「在崔維剛看來」，很多物流公司會運用無人機、機器人、無人駕駛、數位大螢幕等等技術。但嚴格意義上說，這些物流黑科技目前都不能反映物流公司的核心技術水準，更像是行銷宣傳的噱頭。
“怎樣通過一個體系把各種技術整合起來，並通過這種整合把公司運營場景數位化和視覺化，把管理理念和管理邏輯落實到系統之中，這才是關鍵。”崔維剛舉例說，這就像體檢，光有數字指標沒用，還必須圍繞指標做出判斷，指導決策。
▣通過這一思路，德邦在今年雙十一貨量高峰中，採取了如下的方法：
第一，通過“負載均衡圖”，實現對收、派、運、轉等各環節最大承載量的提前預警與判斷。
第二，通過“拉燈”機制，實現對轉運場操作及承載風險的預警管理。
“通過該系統，可計算出每週最優工作時效，讓員工長期、穩定的發揮各自的能力，而不是貨一來，不搞定不睡覺，這對長期效益非常不利。因此，有了該系統，我們可以遊刃有餘地平抑每個產能。”
第三，實施管道暢通策略，根據貨量的承載，貨物的流入和流出，疏通管道，實現管道均衡，確保貨物的快速流轉。
為什麼負載均衡圖重要？「崔維剛解釋」，有了負載均衡圖，德邦就可以把事後補救、事中管理，變成事前規劃，這樣領導就不會每天為救火而發愁。
“因為通過技術上的負載均衡系統，可以即時關注到各運營系統的負載變化，借助數位大屏的現場管理技術，能夠將指揮中心開到全國各地，面對面即時解決問題。”
崔維剛還舉例說，“比如收是瓶頸，那就不要過度的收，因收進來派不出去會影響客戶體驗，”這就需要結合實際，研發相應的策略，比如：
① 根據預測的場地承載與運量極限，提前與客戶洽談發貨情況。
② 通過對出發貨量的管控，疏通管道，實現後端運營的平穩和系統均衡。
③ 聚焦客戶，不斷優化貨物結構。
正是通過三位一體的運營體系，德邦的業務部門研發與運營體系的負載能力就形成了快速的交互，提高了效益和網路效率，進而提升客戶體驗。
“永遠追求客戶體驗絕不會錯。以雙十一來說，一定量之下，該疏通哪個管道，是接貨端，還是備貨端，都要以靈活的政策應對。甚至是某個區域的人員招聘，遇到當地其他大型工廠招聘，人手奇缺時，也同樣可以用靈活的政策來應對，比如通過漲工資、增加提成等。靈活政策的實施，對平抑貨量，保障用戶體驗非常有幫助。”崔維剛對運聯傳媒記者說。
四、結語
德邦在貨運界的地位，好比順豐在快遞界的地位。因此，很多人願意拿德邦與順豐進行對比，尤其是在管理方面。
▣那麼這兩大巨頭之間究竟有哪些相同點呢？對比來說：
① 都是直營，都有統一、標準化的作業流程和服務標準，都能給客戶以標準化的客戶認知。
② 都追求以客戶為中心，關注和強調客戶體驗，將服務好客戶、為客戶創造價值作為追求。
③ 都強調人的價值，注重對人才的培養和潛力的挖掘。
④ 都注重科技與創新，強調管理的價值。
雙十一是一場物流快遞的大戰，如何做好客戶的服務，要靠運營管理者的智慧。這是考驗，也是經驗。
對於雙十一的複盤和回顧，讓我們看到了“以客戶為中心，以進取者為本”的德邦，也瞭解到德邦決勝千里的戰略和方法。對於行業，這也是有益的借鑒和標杆的示範。
■ 轉載請聯繫運聯傳媒獲得授權
「崔維剛介紹」，在面臨雙十一峰穀期的時候，德邦所有職能部門的上班時間都會比一線員工長很多，“因為只有大腦發達了，你的手才能更靈活。”為此，德邦將核心競爭力分為五大塊：網路、服務、品質、時效和價格，並通過滾動的預算配置與管控邏輯，通過不定期的業務表現預測，實現對資源的收放與管控。
“比如我們要通過研發算出最大承載量，通過拉燈（預警）系統，我們可以計算出每週的最優工作時效，讓員工長期、穩定的發揮各自的能力。因為我們要的始終是長期效益。”
三、研發、科技與管理的一體化
物流行業有一個基本認知，對一個網路型物流公司來說，真正的技術能力其實是系統集成的能力。
圖：德邦運營監控辦公室
「在崔維剛看來」，很多物流公司會運用無人機、機器人、無人駕駛、數位大螢幕等等技術。但嚴格意義上說，這些物流黑科技目前都不能反映物流公司的核心技術水準，更像是行銷宣傳的噱頭。
“怎樣通過一個體系把各種技術整合起來，並通過這種整合把公司運營場景數位化和視覺化，把管理理念和管理邏輯落實到系統之中，這才是關鍵。”崔維剛舉例說，這就像體檢，光有數字指標沒用，還必須圍繞指標做出判斷，指導決策。
▣通過這一思路，德邦在今年雙十一貨量高峰中，採取了如下的方法：
第一，通過“負載均衡圖”，實現對收、派、運、轉等各環節最大承載量的提前預警與判斷。
第二，通過“拉燈”機制，實現對轉運場操作及承載風險的預警管理。
“通過該系統，可計算出每週最優工作時效，讓員工長期、穩定的發揮各自的能力，而不是貨一來，不搞定不睡覺，這對長期效益非常不利。因此，有了該系統，我們可以遊刃有餘地平抑每個產能。”
第三，實施管道暢通策略，根據貨量的承載，貨物的流入和流出，疏通管道，實現管道均衡，確保貨物的快速流轉。
為什麼負載均衡圖重要？「崔維剛解釋」，有了負載均衡圖，德邦就可以把事後補救、事中管理，變成事前規劃，這樣領導就不會每天為救火而發愁。
“因為通過技術上的負載均衡系統，可以即時關注到各運營系統的負載變化，借助數位大屏的現場管理技術，能夠將指揮中心開到全國各地，面對面即時解決問題。”
崔維剛還舉例說，“比如收是瓶頸，那就不要過度的收，因收進來派不出去會影響客戶體驗，”這就需要結合實際，研發相應的策略，比如：
① 根據預測的場地承載與運量極限，提前與客戶洽談發貨情況。
② 通過對出發貨量的管控，疏通管道，實現後端運營的平穩和系統均衡。
③ 聚焦客戶，不斷優化貨物結構。
正是通過三位一體的運營體系，德邦的業務部門研發與運營體系的負載能力就形成了快速的交互，提高了效益和網路效率，進而提升客戶體驗。
“永遠追求客戶體驗絕不會錯。以雙十一來說，一定量之下，該疏通哪個管道，是接貨端，還是備貨端，都要以靈活的政策應對。甚至是某個區域的人員招聘，遇到當地其他大型工廠招聘，人手奇缺時，也同樣可以用靈活的政策來應對，比如通過漲工資、增加提成等。靈活政策的實施，對平抑貨量，保障用戶體驗非常有幫助。”崔維剛對運聯傳媒記者說。
四、結語
德邦在貨運界的地位，好比順豐在快遞界的地位。因此，很多人願意拿德邦與順豐進行對比，尤其是在管理方面。
▣那麼這兩大巨頭之間究竟有哪些相同點呢？對比來說：
① 都是直營，都有統一、標準化的作業流程和服務標準，都能給客戶以標準化的客戶認知。
② 都追求以客戶為中心，關注和強調客戶體驗，將服務好客戶、為客戶創造價值作為追求。
③ 都強調人的價值，注重對人才的培養和潛力的挖掘。
④ 都注重科技與創新，強調管理的價值。
雙十一是一場物流快遞的大戰，如何做好客戶的服務，要靠運營管理者的智慧。這是考驗，也是經驗。
對於雙十一的複盤和回顧，讓我們看到了“以客戶為中心，以進取者為本”的德邦，也瞭解到德邦決勝千里的戰略和方法。對於行業，這也是有益的借鑒和標杆的示範。
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