江蘇無錫一家連鎖自助餐品牌， 客單價79元一位， 第一家店起步的時候， 門店月租金僅僅1萬7， 開業四個月來， 每個月基本都能做到50萬左右的營業額， 然而月底一算卻不賺錢。
當老闆聯繫到我的時候， 我第一直覺是要嘛採購有問題， 要嘛管理成本太高， 或者浪費太大。
然而， 老闆回答， 自己做廚師出身， 幹了好多年餐飲了， 採購， 品控， 管理， 各方面都是自己親自抓， 應該都沒有問題， 但就是沒利潤。
這一下子激起了我的好奇心了。 一個月做50萬都沒利潤， 你這老司機這餐飲怎麼幹的。 於是飛了一趟江蘇。
1/
整體梳理一遍，
問題出在哪呢？
毛利太低，
只有不到40%左右的毛利。
老闆說自己知道毛利不高， 但是一降品質， 業績立馬下滑。 自己廚師出身， 也知道靠降低品質不是辦法， 於是趕緊提升品質。 可一升品質就沒有一點利潤。
這個局怎麼破， 本質問題出在哪？
我們從消費者的角度和品類角度， 以及自身定位的角度來分析一下， 就很容易洞察到問題的本質。
品牌名：我們歡聚吧
品類名：自助火鍋+燒烤
廣告語：我們賣的不是海鮮， 是火鍋+燒烤。
老司機一看就知道問題出在哪了，
定位。
品牌名又長又low， 消費者記不住， 也不會傳播。
自助火鍋+燒烤， 這個品類在消費者認知裡， 天然沒有價值感， 瞟一眼就是五六十塊錢的東西。
你賣79元一位， 能做到這50萬的業績， 完全是靠用海鮮等食材品質去堆出來的， 也就是讓每一個來吃過的顧客都占到便宜了。 靠的是性價比， 做的都是佔便宜的回頭客。 品質一降，
也就是品牌當家的產品其實是海鮮， 但卻對消費者傳達的是， 我們賣的不是海鮮， 是自助火鍋+燒烤。 而自助火鍋+燒烤這個品類命名， 是撐不起79元的客單價， 不符合消費者的心理帳戶。 消費者花79元來吃你的自助火鍋， 就不如去吃小龍坎， 巴奴了。
主帥無能， 累死三軍， 兵熊熊一個， 將熊熊一窩。
2/
解決方案：
一、換品類名， 換廣告語
要把自身優勢轉換成消費者的認知優勢， 從品牌長遠的角度來看， 需要換品牌名。
哪怕就叫海鮮自助， 或者牛扒自助。 你賣79元， 聽起來至少都覺得值了。 因為消費者的認知中， 大陸以外的產品價值感都高， 比如天上飛的， 海裡遊的， 國外的披薩就應該比國內的煎餅更貴， 國外的沙拉就比應該國內的涼拌菜更貴。
二、客人夾菜盤子過大
人的天性是自私和貪婪的。 而自助餐這個品類放大了人性的欲望和貪婪。
消費者在夾菜的時候思維有慣性的， 通常是先夾價值感高的產品， 比如海鮮， 再夾自己喜歡吃的。
假如一桌八個人， 夾菜的時候是八個人同時出動， 每個人兩個盤子， 有可能出現以下情況：
八個人每人都夾了一盤滿滿的蝦， 蟹等價值感高的海鮮。
因為每個人夾菜的時候， 心智裡想的是我們有八個人， 所以要多夾一點。 然後就夾了一桌的海鮮。
最後， 反正是自助餐， 夾都已經夾了， 一大桌的海鮮吃起來的時候， 很多海鮮他們只是隨便咬一口就吐， 不會像在自己家裡， 吃自己花錢買的一樣認認真真的吃乾淨每一隻螃蟹。
因為吃的乾淨和吃的不乾淨， 對於顧客來說是沒有懲罰成本的。 最後造就很多不必要的隱性浪費。
並且海鮮等價值感的產品是吃不飽的， 一個人都能吃幾斤。
自助餐的特性是勤拿少夾， 而盤子太大表面上看是方便了顧客， 實際上大大增加了企業的隱形浪費成本。
其次， 很多消費者是比較懶惰的， 消費者夾菜的時候行為是有慣性的， 就是儘量把盤子夾滿一點， 省的要再跑一趟。 這種無意識的行為， 最後會造成很多人本來打算是吃八分飽， 夾都夾了， 為了不被扣浪費的錢， 就吃十二分飽。
解決方案：
降低隱形浪費， 換盤子利大於弊， 迫在眉睫。 這種看起來無意識的細節， 直接決定了利潤， 影響著企業自身的存亡。
三、產品結構
自助餐這個品類，本質上都是用二等的食材做出一等的品相，通過視覺上的豐盛感和美感，先飽消費者的眼福，再飽消費者口福，通過價格定位，來倒逼企業產品結構。通過客群基數人流量大來分攤運營成本，和採購成本。
本質上來說，自助餐這個品類還是一場商家和消費者人性欲望的心理博弈。既要讓消費者通過眼睛上到心理上，感覺超值和覺得占到便宜，實際上又要讓他很容易就吃飽並且不能浪費。
也就是說產品結構裡面道道很深。
自助餐的產品結構，通常來說可以分為：
1.飽腹產品線
例如，壽司、蛋糕、蛋撻甜點、油炸等高能量產品。
2.價值感產品線
例如，蝦蟹海鮮等。
3.一些常規產品。
比如，毛肚一些看起來不值錢，但其實淨菜成本是很高的產品。
而這家店的毛利低的還一個本質問題就是，門店的飽腹產品線太少，比如高熱量產品，肉類產品線等偏少，每天接待幾百個人，你總要讓人家吃飽。怎麼樣讓這幾百個人，又覺得值，又能吃飽，還要有合理的毛利？
就靠怎麼制定產品結構，怎麼制定加菜流程。
解決方案：
以前的產品結構，可以歸納為30%的飽腹產品線，50%的常規產品線，20%的價值感產品線。也就是說是一個橄欖型的產品結構。都是實打實的貨真價實，成本又高，而且整體看起來並沒有什麼高大上的海鮮。
大概調整為40%的飽腹產品線，20%的常規產品線，40%的價值感產品線，也就是變成一個啞鈴型的產品結構。比如增加一些小鮑魚，魚翅，海參等看起來價值感高，儀式感強，但其實成本不貴的產品線。價值感產品線品種要多，但需要限量更替。
四、加菜流程
同時，還一個非常大的問題，就是加菜流程。
在我們市調的時候就發現，用餐高峰的時候，這些飽腹產品線檔口出不贏餐，比如壽司、糕點、油炸等檔口經常都是空的，也就是準備工作沒做齊，或者說人力資源配比不協調，以至於高峰期，很多飽腹產品做不贏。這些細節問題屬於管理上的慣性思維。
你一兩百個品種，這些成本低容易飽的產品少吃一百克，其他的產品就要多吃二百克，這些吃了容易飽的產品線供不上，顧客自然就要夾其他的菜了，這也是一個毛利低的本質原因。
解決方案
調整加菜流程，就是客人再多，飽腹產品線都不能空，定崗定責，責任到人。
做餐飲，光懂管理是不夠，要懂經營，把以上四點執行下去，毛利潤絕對增加10個百分點，並且一點都不影響客源。
3/
當我把整個解決方案給到老闆的時候，老闆異常滿意。
在接下來的閒談中，一直在向我描述企業的發展願景。現有門店問題一落實，盈利模型一確定，馬上啟動二店三店，門店多了就能降低邊際成本等等，並且現在談好了哪裡哪裡的位置，準備攻城拔寨。
而我聽完後，反而卻更擔憂。
為什麼？
炸金花的時候，什麼牌輸的最慘，
拿3條k的時候，
這就叫機會悖論。
為什麼？
企業不賺錢的時候，會敬畏市場，企業有錢賺的時候，就敢把全部身家都壓進去，就容易盲目自信，以至於千年砍柴一日燒。這樣案例我見的太多了。
為什麼？
不要與趨勢為敵。
自助餐這個品類已經處於衰落趨勢。從長遠的角度來看，這種幾十塊錢一位的自助餐市場份額，將被各種小而美的餐廳蠶食它不是一個值得把身家都壓進去的好生意。
為什麼？
這個品類衰落的本質原因是品類屬性。它是把各種品類彙集一起，核心優勢是產品多，選擇性多，花固定的錢能吃到很多種東西。而小而美餐廳是細分一個品類做到極致。就好比自助餐是以前的百貨商場，小而美餐廳是專賣店。
隨著消費升級，年輕一代的消費者崛起，消費者對美食的需求，已經不是吃飽吃多了，是吃好，吃精緻，吃健康，吃營養，有趣，好玩，好看等情感需求。
這代年輕人從一出身就直接上升到馬斯洛需求的第三層次。
小而美單品店聚焦，他們能從產品、技術、食材、體驗等各種細節做到極致，給年輕一代消費者更極致的體驗，能夠提供比自助餐更好的價值。所以單品店這些年一直在蠶食自助餐這個品類的市場，蠶食自助餐品類的年輕客戶。
換句話說，企業未來發展的競爭對手並不是縱向領域的其他自助餐品牌。
而是所有細分崛起的小而美品類。是品類和品類之間的橫向競爭。
換句話說，這些中低端自助餐很有可能迎來大面積洗牌階段，並且這種趨勢逐漸往二三線城市下沉。
即使是高端自助餐的老大金錢豹，以前是躺著賺錢，現在也退出了歷史舞臺。
如果要長遠發展，這是整個品類所有人都必須思考和解決的問題。
4/
創業是用未來的眼界解決當下的問題。
需要從餐飲市場大趨勢角度去思考，從目標消費者需求角度思考，從橫向品類競爭對手的優劣勢角度來思考。
需要站在一個更高的角度，跳出自助餐這個品類來看品類。對整個自助餐模式價值重構，才有可能開創新的藍海。
那我們該思考的是，還能提供一些其他小而美餐廳無法提供的價值嗎？
能。
攻其不能防。
毛澤東曾說過，凡是敵人擁護的，我們都反對。凡是敵人反對的，我們都擁護。
小而美有很多優勢，但同樣小而美也有她的短板。
沒有哪種商業模式能滿足所有消費者的所有需求。
小而美餐廳的本質是單品細分聚焦，小份多樣化，依託翻台率取勝。
這種模式決定了以前老一輩的廚師前輩，傳承了很多年的一些菜品必須捨棄。
比如，以前中餐裡有一些，十幾斤一隻的金牌烤乳豬，幾十斤一隻的烤全羊，七八斤一隻的剁椒魚頭、海魚，十幾斤一隻的鹵牛頭等等，這些產品都是有根的。它們是這場餐飲變革裡，被遺棄的老炮。它們曾幾何時一直是某些中餐店的頭牌。
這些菜品在所有的快時尚和單品店基本是吃不到的，因為小而美的餐廳單桌上客率在3.2個人左右，商業模式決定了他們不具備賣這些特色大菜的條件，必須放棄。
賈國龍曾說過一句話，他的技術團隊，要加一百個菜，一個禮拜就能搞定，要減五十道菜，半年都減不下來。
為什麼？
因為減的都是資產啊，他菜單裡的菜都是沉澱了多年，都有很多老顧客喜歡點。
這些被減下的產品，都是因為小而美的商業模式而被迫捨棄的寶貝。
我們只需要把這些寶貝撿起來重新打磨一下就可以。
汽車可以共用，單車可以共用。
那為什麼菜不能共用？
一頭金牌烤乳豬，一隻烤全羊，在小而美的餐廳是無法銷售出去的，但自助餐廳一天接待兩三百人，我們挑出一些有特色有價值感的大菜用共用的模式，明檔現煎，現烤，現切，用分餐的形式呈現，這就是我們的爆品，就是我們的核心競爭力，就是我們的護城河。
別人小，你就大，小有小的美，大也有大的美，你要是能烤只駱駝出來。絕對轟動全城。
並且這些產品，存在以下幾點優勢：
1.差異點
所有的商場店街邊店，看不到也吃不到這種幾十斤的菜品，人無我有。
2.價值點
這種幾十斤一盤的特色大菜，天然自帶價值感。
3.記憶點
消費者很少看到這種菜品，有強烈的視覺衝擊力，形成記憶點。
4.傳播點
強烈的視覺衝突，將吸引消費者的求新求異的心理，將產生大面積的拍照轉發朋友圈行為。
現在企業經過三個多月的產品研發和打磨，產品線已經逐漸成型，一經推出就引發哄搶，產品已基本得到市場的驗證。
我們歡聚吧排隊
現在企業已經開啟了攻城拔寨之路。其他具體後續工作暫時不方便說太多了。
總結
小有小的美，大有大的美，有些傳統美食需要人去提煉，去打磨，去傳承，去用一種新的方式來呈現。
中國飲食文化博大精深，她應該百花齊放，如果所有的餐飲都做成像一個媽生出來的，都追求標準化，小而美，單品打天下，那是中國消費者的悲哀，也是餐飲行業的悲哀。
德魯克曾說，企業是社會的一個器官，企業之所以能夠基業長青，是因為找到了自己的社會分工。
企業家存在的唯一使命就是創新。而所謂創新並不是要去憑空造一個東西出來，最好的創新是微創新，我們叫，舊元素，新組合。
文中部分配圖來自大眾點評“我們歡聚吧”餐廳
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作者：壽文彬。壽文彬餐飲策劃，以終為始，專注戰略規劃+品牌策劃+產品定位+連鎖加盟。
三、產品結構
自助餐這個品類，本質上都是用二等的食材做出一等的品相，通過視覺上的豐盛感和美感，先飽消費者的眼福，再飽消費者口福，通過價格定位，來倒逼企業產品結構。通過客群基數人流量大來分攤運營成本，和採購成本。
本質上來說，自助餐這個品類還是一場商家和消費者人性欲望的心理博弈。既要讓消費者通過眼睛上到心理上，感覺超值和覺得占到便宜，實際上又要讓他很容易就吃飽並且不能浪費。
也就是說產品結構裡面道道很深。
自助餐的產品結構，通常來說可以分為：
1.飽腹產品線
例如，壽司、蛋糕、蛋撻甜點、油炸等高能量產品。
2.價值感產品線
例如，蝦蟹海鮮等。
3.一些常規產品。
比如，毛肚一些看起來不值錢，但其實淨菜成本是很高的產品。
而這家店的毛利低的還一個本質問題就是，門店的飽腹產品線太少，比如高熱量產品，肉類產品線等偏少，每天接待幾百個人，你總要讓人家吃飽。怎麼樣讓這幾百個人，又覺得值，又能吃飽，還要有合理的毛利？
就靠怎麼制定產品結構，怎麼制定加菜流程。
解決方案：
以前的產品結構，可以歸納為30%的飽腹產品線，50%的常規產品線，20%的價值感產品線。也就是說是一個橄欖型的產品結構。都是實打實的貨真價實，成本又高，而且整體看起來並沒有什麼高大上的海鮮。
大概調整為40%的飽腹產品線，20%的常規產品線，40%的價值感產品線，也就是變成一個啞鈴型的產品結構。比如增加一些小鮑魚，魚翅，海參等看起來價值感高，儀式感強，但其實成本不貴的產品線。價值感產品線品種要多，但需要限量更替。
四、加菜流程
同時，還一個非常大的問題，就是加菜流程。
在我們市調的時候就發現，用餐高峰的時候，這些飽腹產品線檔口出不贏餐，比如壽司、糕點、油炸等檔口經常都是空的，也就是準備工作沒做齊，或者說人力資源配比不協調，以至於高峰期，很多飽腹產品做不贏。這些細節問題屬於管理上的慣性思維。
你一兩百個品種，這些成本低容易飽的產品少吃一百克，其他的產品就要多吃二百克，這些吃了容易飽的產品線供不上，顧客自然就要夾其他的菜了，這也是一個毛利低的本質原因。
解決方案
調整加菜流程，就是客人再多，飽腹產品線都不能空，定崗定責，責任到人。
做餐飲，光懂管理是不夠，要懂經營，把以上四點執行下去，毛利潤絕對增加10個百分點，並且一點都不影響客源。
3/
當我把整個解決方案給到老闆的時候，老闆異常滿意。
在接下來的閒談中，一直在向我描述企業的發展願景。現有門店問題一落實，盈利模型一確定，馬上啟動二店三店，門店多了就能降低邊際成本等等，並且現在談好了哪裡哪裡的位置，準備攻城拔寨。
而我聽完後，反而卻更擔憂。
為什麼？
炸金花的時候，什麼牌輸的最慘，
拿3條k的時候，
這就叫機會悖論。
為什麼？
企業不賺錢的時候，會敬畏市場，企業有錢賺的時候，就敢把全部身家都壓進去，就容易盲目自信，以至於千年砍柴一日燒。這樣案例我見的太多了。
為什麼？
不要與趨勢為敵。
自助餐這個品類已經處於衰落趨勢。從長遠的角度來看，這種幾十塊錢一位的自助餐市場份額，將被各種小而美的餐廳蠶食它不是一個值得把身家都壓進去的好生意。
為什麼？
這個品類衰落的本質原因是品類屬性。它是把各種品類彙集一起，核心優勢是產品多，選擇性多，花固定的錢能吃到很多種東西。而小而美餐廳是細分一個品類做到極致。就好比自助餐是以前的百貨商場，小而美餐廳是專賣店。
隨著消費升級，年輕一代的消費者崛起，消費者對美食的需求，已經不是吃飽吃多了，是吃好，吃精緻，吃健康，吃營養，有趣，好玩，好看等情感需求。
這代年輕人從一出身就直接上升到馬斯洛需求的第三層次。
小而美單品店聚焦，他們能從產品、技術、食材、體驗等各種細節做到極致，給年輕一代消費者更極致的體驗，能夠提供比自助餐更好的價值。所以單品店這些年一直在蠶食自助餐這個品類的市場，蠶食自助餐品類的年輕客戶。
換句話說，企業未來發展的競爭對手並不是縱向領域的其他自助餐品牌。
而是所有細分崛起的小而美品類。是品類和品類之間的橫向競爭。
換句話說，這些中低端自助餐很有可能迎來大面積洗牌階段，並且這種趨勢逐漸往二三線城市下沉。
即使是高端自助餐的老大金錢豹，以前是躺著賺錢，現在也退出了歷史舞臺。
如果要長遠發展，這是整個品類所有人都必須思考和解決的問題。
4/
創業是用未來的眼界解決當下的問題。
需要從餐飲市場大趨勢角度去思考，從目標消費者需求角度思考，從橫向品類競爭對手的優劣勢角度來思考。
需要站在一個更高的角度，跳出自助餐這個品類來看品類。對整個自助餐模式價值重構，才有可能開創新的藍海。
那我們該思考的是，還能提供一些其他小而美餐廳無法提供的價值嗎？
能。
攻其不能防。
毛澤東曾說過，凡是敵人擁護的，我們都反對。凡是敵人反對的，我們都擁護。
小而美有很多優勢，但同樣小而美也有她的短板。
沒有哪種商業模式能滿足所有消費者的所有需求。
小而美餐廳的本質是單品細分聚焦，小份多樣化，依託翻台率取勝。
這種模式決定了以前老一輩的廚師前輩，傳承了很多年的一些菜品必須捨棄。
比如，以前中餐裡有一些，十幾斤一隻的金牌烤乳豬，幾十斤一隻的烤全羊，七八斤一隻的剁椒魚頭、海魚，十幾斤一隻的鹵牛頭等等，這些產品都是有根的。它們是這場餐飲變革裡，被遺棄的老炮。它們曾幾何時一直是某些中餐店的頭牌。
這些菜品在所有的快時尚和單品店基本是吃不到的，因為小而美的餐廳單桌上客率在3.2個人左右，商業模式決定了他們不具備賣這些特色大菜的條件，必須放棄。
賈國龍曾說過一句話，他的技術團隊，要加一百個菜，一個禮拜就能搞定，要減五十道菜，半年都減不下來。
為什麼？
因為減的都是資產啊，他菜單裡的菜都是沉澱了多年，都有很多老顧客喜歡點。
這些被減下的產品，都是因為小而美的商業模式而被迫捨棄的寶貝。
我們只需要把這些寶貝撿起來重新打磨一下就可以。
汽車可以共用，單車可以共用。
那為什麼菜不能共用？
一頭金牌烤乳豬，一隻烤全羊，在小而美的餐廳是無法銷售出去的，但自助餐廳一天接待兩三百人，我們挑出一些有特色有價值感的大菜用共用的模式，明檔現煎，現烤，現切，用分餐的形式呈現，這就是我們的爆品，就是我們的核心競爭力，就是我們的護城河。
別人小，你就大，小有小的美，大也有大的美，你要是能烤只駱駝出來。絕對轟動全城。
並且這些產品，存在以下幾點優勢：
1.差異點
所有的商場店街邊店，看不到也吃不到這種幾十斤的菜品，人無我有。
2.價值點
這種幾十斤一盤的特色大菜，天然自帶價值感。
3.記憶點
消費者很少看到這種菜品，有強烈的視覺衝擊力，形成記憶點。
4.傳播點
強烈的視覺衝突，將吸引消費者的求新求異的心理，將產生大面積的拍照轉發朋友圈行為。
現在企業經過三個多月的產品研發和打磨，產品線已經逐漸成型，一經推出就引發哄搶，產品已基本得到市場的驗證。
我們歡聚吧排隊
現在企業已經開啟了攻城拔寨之路。其他具體後續工作暫時不方便說太多了。
總結
小有小的美，大有大的美，有些傳統美食需要人去提煉，去打磨，去傳承，去用一種新的方式來呈現。
中國飲食文化博大精深，她應該百花齊放，如果所有的餐飲都做成像一個媽生出來的，都追求標準化，小而美，單品打天下，那是中國消費者的悲哀，也是餐飲行業的悲哀。
德魯克曾說，企業是社會的一個器官，企業之所以能夠基業長青，是因為找到了自己的社會分工。
企業家存在的唯一使命就是創新。而所謂創新並不是要去憑空造一個東西出來，最好的創新是微創新，我們叫，舊元素，新組合。
文中部分配圖來自大眾點評“我們歡聚吧”餐廳
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作者：壽文彬。壽文彬餐飲策劃，以終為始，專注戰略規劃+品牌策劃+產品定位+連鎖加盟。