在這個崇尚創新的時代， 以平等、開放、自我管理為核心的管理模式正在取代以控制、監督、考核為基礎的管理方式。
以KPI為基礎的績效管理模式， 也日漸暴露出與企業績效改革這一初衷巨大的變異：為完成任務而完成任務， 員工行動與企業願景相去甚遠， 用KPI管理績效時， 往往最終會發現容易偏離建立目標的初衷……
索尼前常務董事天外伺郎提出過“績效主義毀了索尼”的觀點， 他力述KPI是如何一點點毀掉索尼的：
“它讓研發人員為了完成任務而工作， 喪失了內在的創新熱情；那些短期內難見效益的工作， 比如產品品質檢驗以及優化工序都被輕視；為了完成業績考核， 幾乎所有人都只提出容易實現的低目標……”
KPI行之無效時， 如何驅動一個團隊有效協同工作？試試OKR吧！
什麼是OKR？OKR的全稱是Objectives & Key Results， 即目標與關鍵成果。 所謂OKR， O= Objective 可以理解為企業目標， KR＝Key Results 可以理解為關鍵結果。
為了更好地理解OKR， 我們來看一個例子：
OKR執行表
從這張表我們可以看出， OKR是由4-5個目標構成的， 每個目標又包含3-4個影響目標實現的關鍵因素， 一般情況下， O（目標）由專案經理來負責，
1. 起源
1954年， 現代管理學之父德魯克在《管理的實踐》一書中明確的提出了目標管理法（MBO）， 這應該是最早的源頭了。 德魯克認為：
所有企業的使命和任務， 必須轉化為目標。 企業如果無總目標及與總目標相一致的分目標， 來指導員工的生產和管理活動， 那麼企業越大， 人員越多， 發生內耗和浪費的可能性越大。
現代管理學之父彼得 · 德魯克
2. 實踐
1976年左右， 英特爾正在做從記憶體到處理器的戰略轉型， 當時還是COO的安迪格魯夫（Andy Grove）第一個實踐了OKR， 還確定了OKR的兩個核心原則：
在精不在多。 因為它就是用來明確並聚焦工作重心的；
全體公開、透明。 這樣所有人能更一致的對齊整體目標， 減少內耗。
同樣在70年代， 甲骨文（Oracle）的創始人拉裡埃裡森（Larry Ellison）， 在Oracle也推行了類似的MOKRs（Mission， Objectives， and Key Results）。
全球最大的企業級軟體公司甲骨文Oracle
3. 興起
1999年， 有“風投之王”之稱的約翰 · 杜爾（之前在Intel工作過）把整個OKR帶給了剛剛投資的、成立還不到一年的穀歌Google。 實踐了幾個季度， OKR就在Google生根開花了， 並一直用到今天。 後來除了自己用， Google還會對它投資的企業， 專門的培訓和實施OKR。
穀歌OKR工作法
4. 盛行
隨著LinkedIn、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等公司相繼開始使用OKR，O它在矽谷變的盛行起來。現在國內也有越來越多的企業開始用OKR了。
為什麼越來越多的企業更傾向於使用OKR？我們先來對比一下KPI和OKR：
KPI 與 OKR 異同對比
通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具。
OKR該如何實施？1. 設定目標（從戰略開始確定年度目標、季度目標）
目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓用戶量增長”，而是要提出諸如“讓用戶量增長30%”之類的具體目標。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
OKR實施流程
2. 明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵結果”的分解）
所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼？ KR是必須具備以下特點的行動：
必須是能直接實現目標的
必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的
必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準
不能太多，一般每個目標的KR不超過4個
必須有時間節點
3. 推進執行（從關鍵結果到“行動計畫”）
當有了關鍵結果後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的專案經理，來組織協調大家。
因此，關鍵結果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4. 定期回顧。
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成品質打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明可能存在問題。
總結關於KPI和OKR的取捨，我們打一個比方：KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用於保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR 用於幫助驢少走彎路。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。
穀歌OKR工作法
4. 盛行
隨著LinkedIn、Twitter、Sears、Zynga、Facebook等公司相繼開始使用OKR，O它在矽谷變的盛行起來。現在國內也有越來越多的企業開始用OKR了。
為什麼越來越多的企業更傾向於使用OKR？我們先來對比一下KPI和OKR：
KPI 與 OKR 異同對比
通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI 主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具。
OKR該如何實施？1. 設定目標（從戰略開始確定年度目標、季度目標）
目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓用戶量增長”，而是要提出諸如“讓用戶量增長30%”之類的具體目標。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
OKR實施流程
2. 明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵結果”的分解）
所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼？ KR是必須具備以下特點的行動：
必須是能直接實現目標的
必須具有進取心、敢創新的可以不是常規的
必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準
不能太多，一般每個目標的KR不超過4個
必須有時間節點
3. 推進執行（從關鍵結果到“行動計畫”）
當有了關鍵結果後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵結果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵結果負責人就成了名符其實的專案經理，來組織協調大家。
因此，關鍵結果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4. 定期回顧。
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成品質打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低於0.4分，則說明可能存在問題。
總結關於KPI和OKR的取捨，我們打一個比方：KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用於保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落後於別人，這時候 OKR 用於幫助驢少走彎路。有些驢本來就不想走，這時候就需要 KPI 充當鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。