細數股權激勵與企業的點滴連接

今天我們聊一個話題-細數股權激勵與企業的點滴連接， 也就是說說股權激勵方案的設計與實施， 要結合企業哪些核心管理要素。

首先， 我們講一下股權激勵與企業文化的關聯。 現在的企業進行利益分享的公司有很多， 在知識資本時代的創新要求之下， 都不約而同地實施了股權激勵， 但我們發現， 將這種利益分享精神視為管理的核心， 並寫入公司文化綱要的卻非常少。 例如華為這家企業， 大家都非常熟悉， 它的股權激勵實施之所以取得巨大成功， 就是因為他們結合了自己的企業文化。

華為秉持著一個簡單的邏輯：價值分配是管理的核心。

儘管今天華為依然將員工定義為“勞動者”， 但早在20年前， 華為就提出知識資本化， 並且將知識、勞動力、資本和企業家作為公司創造價值的四大要素。 正如任正非先生所說， 當初只是抱著與員工分擔責任、分享利益的樸素目的， 卻沒有想到當初無心插柳， 成就了華為今天的大事業， 恰恰印證了“不忘初心， 方得始終”這句話。

“一個企業的經營機制實質上是一個利益驅動機制， 價值分配系統合理的必要條件， 是價值評價的公平性， 企業的價值評價系統要合理， 就要以企業的價值觀、企業的文化為基礎， 價值評價的原則要向奮鬥者和貢獻者傾斜。 ”這是在當初制定華為基本法的時候就已經明確奠定下來的。 華為的利益分享機制一直在跟隨外部環境和公司發展階段的變化而變化， 但每次的改變， 都圍繞著知識資本的價值分配這一主軸。

毫無疑問， 華為的成功依賴於多個因素。 領頭人的戰略思維、公司持續的研發投入、員工的拼搏精神等。

恐怕沒有人會否認， 華為獨具特色的利益分享機制（股權激勵）， 是驅動公司持續、快速發展的關鍵因素之一， 它在華為的快速成長中起到了巨大的核變效應。

其次， 我們說一下股權激勵與薪酬及績效的關聯；每一家公司都希望員工把公司的生意當做自己的生意來經營， 讓每一員工都成為公司的主人翁。 而把股權、薪酬與績效三個因素關聯， 就是實現這一目標的最好手段。

歐萊雅作為全球最大的化妝品公司之一， 就成功地把股權、薪酬與績效三個因素聯繫了起來， 建立了由薪資、福利、獎金、利潤分享、股權、增值培訓等眾多激勵方式組成的一整套激勵體系。 在每年年底， 歐萊雅公司都會根據員工的業績表現，

為員工提供相應的獎勵。 獎金的幅度完全與業績掛鉤， 表現越突出， 獎金自然也就越多， 表現差的員工甚至連獎金都拿不到。 而得到股權獎勵的員工也意味著將有更多的機會去海外工作或者培訓。 同時， 每年公司還有利潤分享計畫， 拿出一定比例的收益與每一位歐萊雅員工分享。 當員工通過努力取得成就時， 領導者能通過激勵機制給予公平、及時的肯定， 這樣可以鼓勵員工取得更高的業績， 實現更大的夢想。 全球內部員工股權認購、年終分紅、利潤共用， 正是這些激勵策略， 保持了組織人員思想的統一性， 為許多渴望成功的員工帶來新的夢想和激情。

再次， 我們分析一下股權激勵與組織運營的關聯。

因為無論是領導者， 還是員工， 使一個組織機構運轉的都是人， 以人為本的工作氛圍， 會使得組織的管理方式更人性化。 股權激勵方案設計與實施， 必須和企業的組織體系緊密有機結合， 考量其組織運行現狀和團隊的實際情況， 如果領導者能將這種組織氛圍營造出來， 對於股權激勵效果會產生非常積極的作用。 世界上沒有通用的激勵機制， 也沒有立竿見影的激勵方法， 有的只是活用激勵機制。 有的領導者在制定組織的激勵機制時， 不從組織情況出發， 不從員工利益出發， 制定出一套機制後就以為馬上可以看到效果。 我們不僅關注現有人員的激勵， 還關注企業未來的發展， 關注包括人才梯隊在內的未來新進、新晉人員的激勵。 所以我們設計股權激勵方案不僅會對現狀，而且面向未來。設計方案永遠應該讓後來者看到希望，看到前景，給他們預留空間。

最後，我們看一下股權激勵與企業戰略的關聯。這個聯繫卻是重中之重，不可或缺的部分，所謂戰略型股權激勵，就是企業把發展戰略與股權激勵結合起來。通過股權激勵，支撐企業戰略目標的實現，以股權為紐帶，引爆戰略導火索。例如，根據發展方向進行股權佈局，對經銷商進行業績換股權，對投資者進行股權融資，對核心骨幹員工進行內部人才股權激勵等等。如果有戰略導向，我們做的股權激勵方案就必然具有前瞻性，並非靜態的分配方案，而應該做成動態的激勵方案。因此，股權激勵方案要有戰略的動態適應性。同時，我們的股權激勵方案也有與薪酬、績效等掛鉤的動態調整性，而非一成不變，一分就定。

在設計股權激勵方案時，我們會致力於以股權激勵為中樞，打通“公司治理――企業戰略――薪酬體系――績效管理――企業文化――資本運作”全方位的企業發展管理經脈，這也是中力顧問一貫堅持的主張，既要種樹木，更要見森林，手中落一棋子，心中已有全域。

一樣的手段，不一樣的導向和目的，結果終究還是會有巨大差異。所以，工具固然重要，但是使用工具的目的何在，為何人所用，卻是更加重要的一個命題。

所以我們設計股權激勵方案不僅會對現狀，而且面向未來。設計方案永遠應該讓後來者看到希望，看到前景，給他們預留空間。

最後，我們看一下股權激勵與企業戰略的關聯。這個聯繫卻是重中之重，不可或缺的部分，所謂戰略型股權激勵，就是企業把發展戰略與股權激勵結合起來。通過股權激勵，支撐企業戰略目標的實現，以股權為紐帶，引爆戰略導火索。例如，根據發展方向進行股權佈局，對經銷商進行業績換股權，對投資者進行股權融資，對核心骨幹員工進行內部人才股權激勵等等。如果有戰略導向，我們做的股權激勵方案就必然具有前瞻性，並非靜態的分配方案，而應該做成動態的激勵方案。因此，股權激勵方案要有戰略的動態適應性。同時，我們的股權激勵方案也有與薪酬、績效等掛鉤的動態調整性，而非一成不變，一分就定。

在設計股權激勵方案時，我們會致力於以股權激勵為中樞，打通“公司治理――企業戰略――薪酬體系――績效管理――企業文化――資本運作”全方位的企業發展管理經脈，這也是中力顧問一貫堅持的主張，既要種樹木，更要見森林，手中落一棋子，心中已有全域。

一樣的手段，不一樣的導向和目的，結果終究還是會有巨大差異。所以，工具固然重要，但是使用工具的目的何在，為何人所用，卻是更加重要的一個命題。