矽谷似乎總是有一個強大的創業生態系統在經久不息地工作， Skunkworks 式的科研部門在美國商業中有著豐富的歷史。
洛克希德·馬丁在 1943 年擁有了第一個Skunk Works（臭鼬工廠）。 臭鼬工廠只是國防承包商先進開發專案的官方名稱， 如今許多大公司都在各自的公司內部設立了類似的部門， 比如 Alphabet 的 Google X 實驗室和 Facebook 的 8 號樓。
有些公司不是從零開始發展純創意， 而是選擇通過企業加速器項目來早期培育年輕公司。 緊盯著年輕人才也不僅是矽谷的科技巨頭， 可口可樂， 德勤， 勞氏和塔吉特都在這方面積極地努力著。 還有一些財富 500 強公司正投資完全外部的早期公司，
Skunk Works 的創始人 Kelly Johnson 認為， 在創新者和其他組織之間擁有獨立的實體和機構是關鍵， 可以說這影響了美國科技公司在 Skunkworks 上的努力。
1943 年，
Skunk Works 由洛克希德公司的最佳設計工程師和技術人員組成， 他們住在一個有惡臭的塑膠工廠附近租來的馬戲棚， 也因此被稱為臭鼬作品。 更重要的是， 這個項目被公司官僚機構所孤立， 在決策上給予了很大的自主權， 鼓勵無視標準程式。 在創紀錄的 143 天裡， Skunk Works 設計， 開發並交付了洛克希德公司的 P-80 射擊機， 這是美國陸軍航空兵的第一架噴氣式戰鬥機。
臭鼬工廠的創新框架非常成功， 多年來設計並開發了許多飛機， 包括著名的 U-2 偵察機。
其他公司從洛克希德公司借鑒了這一創新理念，
· IBM 從 1981 年開始的一個 Skunkworks 項目開創了行業標準， 使個人電腦適應業務需要， 並發佈了 IBM 個人電腦， 擺脫了核心的主機業務， 推出了著名的個人電腦部門。 從那以後， IBM 延續了 Skunkworks 的傳統。 最近十幾年建立了許多新興商業機會團隊， 並指派了最優秀、最聰明的人來管理風險極高的創業點子，
· 十幾年前的摩托羅拉， 一個由設計師和工程師組成的團隊不顧公司自身的規定開發了暢銷的 RAZR 手機。 這個 Skunkworks 團隊與摩托羅拉的主要研發機構是分離的。 《財富》雜誌注意到， 這個「緊密團結的團隊不斷藐視摩托羅拉開發新產品的規則」。 他們把這個項目保密， 甚至連同事也不知道， 使用摩托羅拉從未嘗試過的材料和技術。 在激烈的內部爭鬥之後， 放棄了手機應該看起來和感覺的接受模式。 簡而言之， 創建 RAZR 的團隊打破了舊模式， 在這個過程中， 公司重新煥發了活力。
· 穀歌著名的 20% 規則和創新的工作空間讓員工可以在公司之間進行合作， 並在他們的夢想專案上工作，
· 微軟的 Skunkworks 位於 Studio B， 開發了 Kinect、Surface 平板電腦和其他最新產品。
· 蘋果擁有最著名的 Skunkworks 團隊。 蘋果首席設計官 Jonathan Ive 的設計實驗室由幾位精心挑選的設計師組成， 他們致力於「世界還沒有完全準備好」的實驗材料，團隊不在主辦公區工作保持著一種難以置信的保密文化。
在 20 世紀 60 年代和 70 年代，Skunkworks 的理念不再受歡迎，許多公司認為 Skunkworks 團隊分散了注意力和成本中心。然而隨著對團隊合作的重新重視，以及專注于建立類似於初創公司的創新工作場所可以帶來的蓬勃發展，在過去 20 年裡，Skunkworks 的創新模式得到了更新和恢復。
慣性，內部政治，官僚主義，層層的管理質疑風險和回報，以及對失敗的恐懼在許多公司對新產品和服務的追求上佔有著很大的分量。Skunkworks 的創新模式和初創企業文化為組織提供框架，追求與當前業務線分離的增長理念。所有這些方法都體現了獨立自主工作實體的思想，避免了通常的官僚主義，可以快速有效地交換資訊，而且實驗可以迅速帶來改變。
2013 年，通用電氣啟動了一個名為 FastWorks 的項目，在全公司範圍內，模仿矽谷的初創企業文化，以促進創新，並迅速有效地開發產品。波音的幻影工廠，耐克的創新廚房和運動研究實驗室，亞馬遜的 Lab126 和 A9 實驗室，Google X 和沃爾瑪實驗室都是今天著名的 Skunkworks 組織。
對於管理者來說，給予員工和團隊自主權，不僅能夠創造出更快樂，更滿意的員工隊伍，還能營造一個創造性的環境。
科技公司的長期目標2014 年 MIT Technology Review 在一篇報導中提到，在微軟、IBM 等科技企業中，負責實驗室的副總裁都是非常重要的一個職務，他們之下通常設有一個龐大的團隊，配備大量優秀的研究人員和工程師，專門負責新產品的研發，而這些產品中很多都屬於概念產品，這些產品未來都很有潛力來引領潮流。
當時的穀歌的研究與特別項目副總裁 Alfred Spector 卻完全不同，他的團隊規模很小，也沒有屬於自己的研究大樓。他大多數時間都在流覽一些開放專案，在穀歌產品部門的各個辦公室遊蕩。谷歌不需要傳統的研究實驗室，更用不著用一棟大樓把研究人員保護起來，讓他們在裡面進行創新與研究。
太平洋大學管理學教授 Cynthia Wagner Weick 認為，穀歌的做法源于其共同創始人的決心，即避免將基礎研究隔離開來的通常做法，因為他們有興趣解決主要問題，而不僅僅是在 IT 和通信領域。
Weick 曾經發表過一篇論文，重新思考產業研究、發展和創新，將穀歌，Edwards Lifescience，Elon Musk 的兩家公司 Tesla 和 Space X 作為例子，說明科技公司如何能夠滿足短期需求，同時也考慮到遙遠的想法。
通過分析資料發現，這些公司有一些共同的方法：首先，他們在研究中不斷地進行投資，並在組織結構上進行投資，這些組織結構有意將重點放在內部和外部機構的突破性創新上。其次，他們已經開發出了一些流程，使企業的力量得以平衡。第三，他們的領導人激發了雄心勃勃的想法，他們用自己內在的激情去解決有意義的問題，並確保創新的環境得以持續。
重新思考產業研究、發展和創新
· 在研發資金的比例上，美國和全球的基礎研究的資金數量應該會增加。
· 政府對研究的支持，尤其是基礎研究應該增加，但公司支持的基礎研究的水準，也應該通過內部投資和支持大學的研究來增加絕對和占其研發經費的百分比。
· 在公司和其他研究機構的科學和工程方面的就業機會應該增加，大學科學和工程項目的入學人數也應增加。
· 解決問題而產生的突破，應該從社會和經濟效益中得到明顯的體現。
例如穀歌，每年花費數百萬美元向大學和幾十個博士研究生提供 100 多項研究經費。但近年來，它已經吸引了許多頂尖的電腦牛人離開學術界，尤其是在人工智慧領域。那些使這種轉變發生，繼續做學術的人，同時也獲得了在大學內無法獲得的資源、工具和資料。
學術研究者在沒有企業參與的情況下獨立推進電腦科學這一領域的難度越來越大，像穀歌這樣的資料和工作系統的存取，是如今開發和測試能夠推動學科前進的需求之一。這些公司對研究密集型行業能夠和應該做的工作設置了全新的預期。他們希望自身成功能夠鼓勵其他人深入研究他們自己的優先事項、組織結構和過程，以及他們的領導能力，並促成與當下嚴峻挑戰相適應的風氣的變化。這意味著要大膽充分地支持研究和發展，以解決緊迫的社會和經濟問題，確保科學家、工程師和商業職能之間的創造性夥伴關係蓬勃發展，培養能夠激發解決問題的領導能力，使不可能成為可能。
Weick 在論文最後這樣寫道，「我們沒有時間浪費了，政府和工業界對基礎研究的投資停滯不前，將導致受過高等教育的科學家和工程師的職位空缺減少，在大學裡尋求這類學位項目的學生越來越少，而我們未來的突破能力也將無可挽回地減少」。
今天的商業領袖可以選擇重燃貝爾實驗室的科學和技術的精神，並為自己的無數突破性的發現、發明和創新產品和過程貢獻自己的力量。這樣做的前提是，把這場競賽看作是解決我們現在面臨的問題的競賽，而不是企業之間的競爭，這更像是一場與時間的較量。
Oracle
今年 4 月，這家軟體巨頭開始為一家做他們美國業務的創業公司招聘工程師。新企業的員工將為甲骨文的客戶建立定制雲應用，新公司將作為一個獨立的部門在公司內部運作，它的兩個物理解決方案工程中心位於遠離企業軟體供應商的雷德伍德城總部，但將純粹為了內部目的而創造產品。重點領域包括雲計算、大資料分析、移動計算、物聯網和網路安全。
Facebook 的第一個創業加速器不是位於矽谷的大本營，而是在巴黎。該公司的員工將在一段時間內與十幾家初創公司合作，為期六個月，為他們提供辦公空間，並幫助他們實現行銷、技術開發和用戶體驗等功能。
Walmart
今年 3 月，這家全球最大的零售商在矽谷推出了一個內部孵化器，這家名為「第 8 號商店」的孵化器致力於改變零售業的未來。沃爾瑪已經宣佈了一個名為 Code Eight 的投資組合公司，該公司最近雇傭了服裝租賃公司 Rent the Runway 創始人 Jenny Fleiss 來領導業務，主要產品將是移動應用。
DuPont
這家石化巨頭與德拉瓦大學和州政府合作，創建了 Delaware Innovation Space。這個占地 10 萬平方英尺的中心將會容納幾十個早期的科學創業公司，這些初創公司將由一個由 6 人組成的董事會管理的外部非營利組織指導，委員會成員將有來自三個合作夥伴的代表。杜邦還計畫密切關注這些公司，作為潛在的收購目標。
公司打算為該項目投入125 萬美元的初始資金，1500 萬美元的房地產和價值 200 萬美元的實驗室設備。
Symantec
除了像傳統的風投公司一樣提供資本，Symantec Ventures 今年 3 月推出網路安全公司，給年輕的公司提供其在行業中獲取威脅資料和市場洞察力的機會。資料收集是進入網路空間的主要障礙，通過讓初創公司進入其生態系統，賽門鐵克希望加速公司上市的時間。這家軟體巨頭將投資視為未來的收購機會，但它並沒有做出或要求任何承諾。
參考：
http://fortune.com/2017/06/15/corporate-skunkworks-innovation-startups-facebook-oracle-walmart/https://www.cbinsights.com/research/corporate-innovation-labs/#technologyhttp://www.rightattitudes.com/2016/08/02/autonomy-to-create-innovative-workplaces/http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0160791X13000985
他們致力於「世界還沒有完全準備好」的實驗材料，團隊不在主辦公區工作保持著一種難以置信的保密文化。在 20 世紀 60 年代和 70 年代，Skunkworks 的理念不再受歡迎，許多公司認為 Skunkworks 團隊分散了注意力和成本中心。然而隨著對團隊合作的重新重視，以及專注于建立類似於初創公司的創新工作場所可以帶來的蓬勃發展，在過去 20 年裡，Skunkworks 的創新模式得到了更新和恢復。
慣性，內部政治，官僚主義，層層的管理質疑風險和回報，以及對失敗的恐懼在許多公司對新產品和服務的追求上佔有著很大的分量。Skunkworks 的創新模式和初創企業文化為組織提供框架，追求與當前業務線分離的增長理念。所有這些方法都體現了獨立自主工作實體的思想，避免了通常的官僚主義，可以快速有效地交換資訊，而且實驗可以迅速帶來改變。
2013 年，通用電氣啟動了一個名為 FastWorks 的項目，在全公司範圍內，模仿矽谷的初創企業文化，以促進創新，並迅速有效地開發產品。波音的幻影工廠，耐克的創新廚房和運動研究實驗室，亞馬遜的 Lab126 和 A9 實驗室，Google X 和沃爾瑪實驗室都是今天著名的 Skunkworks 組織。
對於管理者來說，給予員工和團隊自主權，不僅能夠創造出更快樂，更滿意的員工隊伍，還能營造一個創造性的環境。
科技公司的長期目標2014 年 MIT Technology Review 在一篇報導中提到，在微軟、IBM 等科技企業中，負責實驗室的副總裁都是非常重要的一個職務，他們之下通常設有一個龐大的團隊，配備大量優秀的研究人員和工程師，專門負責新產品的研發，而這些產品中很多都屬於概念產品，這些產品未來都很有潛力來引領潮流。
當時的穀歌的研究與特別項目副總裁 Alfred Spector 卻完全不同，他的團隊規模很小，也沒有屬於自己的研究大樓。他大多數時間都在流覽一些開放專案，在穀歌產品部門的各個辦公室遊蕩。谷歌不需要傳統的研究實驗室，更用不著用一棟大樓把研究人員保護起來，讓他們在裡面進行創新與研究。
太平洋大學管理學教授 Cynthia Wagner Weick 認為，穀歌的做法源于其共同創始人的決心，即避免將基礎研究隔離開來的通常做法，因為他們有興趣解決主要問題，而不僅僅是在 IT 和通信領域。
Weick 曾經發表過一篇論文，重新思考產業研究、發展和創新，將穀歌，Edwards Lifescience，Elon Musk 的兩家公司 Tesla 和 Space X 作為例子，說明科技公司如何能夠滿足短期需求，同時也考慮到遙遠的想法。
通過分析資料發現，這些公司有一些共同的方法：首先，他們在研究中不斷地進行投資，並在組織結構上進行投資，這些組織結構有意將重點放在內部和外部機構的突破性創新上。其次，他們已經開發出了一些流程，使企業的力量得以平衡。第三，他們的領導人激發了雄心勃勃的想法，他們用自己內在的激情去解決有意義的問題，並確保創新的環境得以持續。
重新思考產業研究、發展和創新
· 在研發資金的比例上，美國和全球的基礎研究的資金數量應該會增加。
· 政府對研究的支持，尤其是基礎研究應該增加，但公司支持的基礎研究的水準，也應該通過內部投資和支持大學的研究來增加絕對和占其研發經費的百分比。
· 在公司和其他研究機構的科學和工程方面的就業機會應該增加，大學科學和工程項目的入學人數也應增加。
· 解決問題而產生的突破，應該從社會和經濟效益中得到明顯的體現。
例如穀歌，每年花費數百萬美元向大學和幾十個博士研究生提供 100 多項研究經費。但近年來，它已經吸引了許多頂尖的電腦牛人離開學術界，尤其是在人工智慧領域。那些使這種轉變發生，繼續做學術的人，同時也獲得了在大學內無法獲得的資源、工具和資料。
學術研究者在沒有企業參與的情況下獨立推進電腦科學這一領域的難度越來越大，像穀歌這樣的資料和工作系統的存取，是如今開發和測試能夠推動學科前進的需求之一。這些公司對研究密集型行業能夠和應該做的工作設置了全新的預期。他們希望自身成功能夠鼓勵其他人深入研究他們自己的優先事項、組織結構和過程，以及他們的領導能力，並促成與當下嚴峻挑戰相適應的風氣的變化。這意味著要大膽充分地支持研究和發展，以解決緊迫的社會和經濟問題，確保科學家、工程師和商業職能之間的創造性夥伴關係蓬勃發展，培養能夠激發解決問題的領導能力，使不可能成為可能。
Weick 在論文最後這樣寫道，「我們沒有時間浪費了，政府和工業界對基礎研究的投資停滯不前，將導致受過高等教育的科學家和工程師的職位空缺減少，在大學裡尋求這類學位項目的學生越來越少，而我們未來的突破能力也將無可挽回地減少」。
今天的商業領袖可以選擇重燃貝爾實驗室的科學和技術的精神，並為自己的無數突破性的發現、發明和創新產品和過程貢獻自己的力量。這樣做的前提是，把這場競賽看作是解決我們現在面臨的問題的競賽，而不是企業之間的競爭，這更像是一場與時間的較量。
Oracle
今年 4 月，這家軟體巨頭開始為一家做他們美國業務的創業公司招聘工程師。新企業的員工將為甲骨文的客戶建立定制雲應用，新公司將作為一個獨立的部門在公司內部運作，它的兩個物理解決方案工程中心位於遠離企業軟體供應商的雷德伍德城總部，但將純粹為了內部目的而創造產品。重點領域包括雲計算、大資料分析、移動計算、物聯網和網路安全。
Facebook 的第一個創業加速器不是位於矽谷的大本營，而是在巴黎。該公司的員工將在一段時間內與十幾家初創公司合作，為期六個月，為他們提供辦公空間，並幫助他們實現行銷、技術開發和用戶體驗等功能。
Walmart
今年 3 月，這家全球最大的零售商在矽谷推出了一個內部孵化器，這家名為「第 8 號商店」的孵化器致力於改變零售業的未來。沃爾瑪已經宣佈了一個名為 Code Eight 的投資組合公司，該公司最近雇傭了服裝租賃公司 Rent the Runway 創始人 Jenny Fleiss 來領導業務，主要產品將是移動應用。
DuPont
這家石化巨頭與德拉瓦大學和州政府合作，創建了 Delaware Innovation Space。這個占地 10 萬平方英尺的中心將會容納幾十個早期的科學創業公司，這些初創公司將由一個由 6 人組成的董事會管理的外部非營利組織指導，委員會成員將有來自三個合作夥伴的代表。杜邦還計畫密切關注這些公司，作為潛在的收購目標。
公司打算為該項目投入125 萬美元的初始資金，1500 萬美元的房地產和價值 200 萬美元的實驗室設備。
Symantec
除了像傳統的風投公司一樣提供資本，Symantec Ventures 今年 3 月推出網路安全公司，給年輕的公司提供其在行業中獲取威脅資料和市場洞察力的機會。資料收集是進入網路空間的主要障礙，通過讓初創公司進入其生態系統，賽門鐵克希望加速公司上市的時間。這家軟體巨頭將投資視為未來的收購機會，但它並沒有做出或要求任何承諾。
參考：
http://fortune.com/2017/06/15/corporate-skunkworks-innovation-startups-facebook-oracle-walmart/https://www.cbinsights.com/research/corporate-innovation-labs/#technologyhttp://www.rightattitudes.com/2016/08/02/autonomy-to-create-innovative-workplaces/http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0160791X13000985