企業常見問題， 團隊執行力差， 該怎麼辦？
很多老闆都希望通過培訓來提升員工的執行力。
整天抱怨員工沒有執行力， 請了執行力的老師講了半天也沒什麼用，
因為執行力本身就是個偽命題， 就像脂肪肝， 醫學裡面根本不存在這個病， 而是很多醫生聯手藥廠杜撰出來的一個病。
領導力決定員工執行效果
員工執行力是什麼？員工的執行力其實就等於領導力， 如果你的領導力有問題， 你會發現， 你的員工執行力總是有問題。
舉個例子， 管理者在佈置任務、跟蹤工作進展的時候， 日常掛在嘴邊的：
問題一：“聽清楚沒？不要讓我再說第二遍。 ”
結果：員工根本就沒理解問題和任務， 做很久也做不好。
問題二：“這麼小的事情都要來問我， 還需要你做什麼？”
結果：員工以後工作時， 自已認為是小事情， 就不在問領導， 就按照自已認為最好的方式去做， 出現很大的麻煩。
問題三：“什麼事情都來問我， 你是做什麼的？”
結果：員工不在有問題， 上有政策，
問題四：“你為什麼沒有眼力勁， 就不知道我在想什麼？”
結果：每次開會或者討論的時候， 員工會避免發表意見。
問題五：“上次給你說的事情， 為什麼現在都還沒有做好？做好了為何不彙報？”
結果：這個問題原因來自第2個問題。
還有很多這樣的問題， 也就不一一描述了。
從這些口頭禪中你會發現：員工沒有執行力， 執行不好任務， 正是因為管理者沒有領導力。
如果你用這樣的方法， 一輩子也不可能培養出一個有眼色、能意會領導意願的員工來。
所以， 大量管理者的問題都出在了領導力上。 現實中， 有大量的創業企業都是生於一個美好的願望， 然後死於特別糟糕的領導力。
領導力如何讓執行效果最大化？
俗話說， “火車跑得快， 全憑車頭帶。 ”管理者通過發揮員工的能力， 從而實現組織目標的達成。 作為管理者， 如何發揮自身領導力的作用， 讓員工的執行力最大化？
首先， 要下屬謀劃願景， 明確任務指標。
管理者不要企圖員工能通過“悟性”去“揣摩”和“領會”你的意圖；而實際上， 管理者需要做到的就是讓員工清楚地知道工作要達成什麼樣的結果。
明確是一種力量， 模糊是對執行最大的傷害。 管理者要清楚地告知， 而不是讓員工揣摩。 對指令的要求和結果雙方有了清楚和統一的認知， 才會更有助於執行。 結果定義是執行的起點， 定義越清楚，執行越容易達成。
其次，制定科學的工作計畫，確定執行的流暢性。
“凡事預則立，不預則廢。”在執行的過程中，計畫的重要性不言而喻。計畫好比是賽跑的起跑器，有了計畫，執行就有了強勁的助推力。
凡是工作，必有計劃。計畫是圍繞目標而制定，不同的目標，需要不同的資源和動作。脫離目標談計畫，就好比在大海上航行而沒有燈塔作為指引，不知漂向何方。
對任務進行執行，誰來制定計劃？也有不同的做法：一種觀點是指令發出者需要制定實施計畫；另一種觀點是指令接受者制定工作計畫。
個人認為，人們更願意執行自己的計畫。因此，制定工作計畫需要指令接受者來完成，但整個過程分為兩個階段，第一階段是自下而上，指令接受者根據指令制定工作計畫；第二階段是自上而下，指令發出者對工作計畫進行指導和糾偏。通過雙方的互動，最終制定科學合理的計畫。
第三，要讓下屬明白，實現這個願景，什麼是最重要的。
管理者在佈置任務時，應該同員工講清楚事情的輕重緩急，明確執行過程中，不同個體需要發揮什麼樣的作用，在整個組織中，其角色和作用是如何得到體現的。特別是在多種工作職責中，哪幾項職責是最重要的，需要把精力更多地投入在哪些方面等等。
第四，確保執行操作的流程化和程式化。
當工作任務沒有完成的時候，管理者一般會認為是員工執行不力導致的，而很少從制度和流程的角度上尋找原因，特別是有的老闆，這種認識基本上是根深蒂固。
優秀的管理者，一般都會按照既定的業務流程，一項任務可以分為事前、事中和事後，管理者在這三個環節中發揮的作用是不同的。在事前環節，管理者需要告知員工工作指令，説明員工制定工作計畫；在事中環節，管理者需要設計科學的流程，加強程式化管理，對過程進行指導和糾偏；在事後，管理者需要給予回饋、評估和激勵。
定義越清楚，執行越容易達成。其次，制定科學的工作計畫，確定執行的流暢性。
“凡事預則立，不預則廢。”在執行的過程中，計畫的重要性不言而喻。計畫好比是賽跑的起跑器，有了計畫，執行就有了強勁的助推力。
凡是工作，必有計劃。計畫是圍繞目標而制定，不同的目標，需要不同的資源和動作。脫離目標談計畫，就好比在大海上航行而沒有燈塔作為指引，不知漂向何方。
對任務進行執行，誰來制定計劃？也有不同的做法：一種觀點是指令發出者需要制定實施計畫；另一種觀點是指令接受者制定工作計畫。
個人認為，人們更願意執行自己的計畫。因此，制定工作計畫需要指令接受者來完成，但整個過程分為兩個階段，第一階段是自下而上，指令接受者根據指令制定工作計畫；第二階段是自上而下，指令發出者對工作計畫進行指導和糾偏。通過雙方的互動，最終制定科學合理的計畫。
第三，要讓下屬明白，實現這個願景，什麼是最重要的。
管理者在佈置任務時，應該同員工講清楚事情的輕重緩急，明確執行過程中，不同個體需要發揮什麼樣的作用，在整個組織中，其角色和作用是如何得到體現的。特別是在多種工作職責中，哪幾項職責是最重要的，需要把精力更多地投入在哪些方面等等。
第四，確保執行操作的流程化和程式化。
當工作任務沒有完成的時候，管理者一般會認為是員工執行不力導致的，而很少從制度和流程的角度上尋找原因，特別是有的老闆，這種認識基本上是根深蒂固。
優秀的管理者，一般都會按照既定的業務流程，一項任務可以分為事前、事中和事後，管理者在這三個環節中發揮的作用是不同的。在事前環節，管理者需要告知員工工作指令，説明員工制定工作計畫；在事中環節，管理者需要設計科學的流程，加強程式化管理，對過程進行指導和糾偏；在事後，管理者需要給予回饋、評估和激勵。