農機噴認為在快速增長的行業， 機會在企業外部， 當行業進入增長遲滯， 甚至倒退時， 就要目光向內， 要從企業內部找機會、要利潤。 普華永道在研究了700多家企業之後， 結合其70多年管理諮詢的經驗， 出了本名為《重塑增長》的書， 書中有觀點認為“無論是希望改變趨勢的收入增速， 還是面臨著近在眼前的破產窘境， 企業實現盈利型增長的唯一途徑就是成本削減， 並且是大手筆的削減”。
當然不止普華永道這樣的大公司注重成本控制， 農機行業也有成本控制高段位企業， 前幾天和國內一家農機具的老闆聊天，
這家企業有資格給我們上一課， 我們也十分有必要借用“十把砍刀”來幫自己企業砍成本， 以下就是這位老司機給我們分享的經驗。
“砍刀1”：砍預算老司機說沒有預算的費用就是個無底洞， ！花錢永遠比掙錢容易， 他們公司前幾年沒有預算管理， 每年年初都是讓車間和職能部門報預算， “麻袋裝土豆”， 匯總到一起就是整個工廠的預算， 但到了年底， 發現每年都是超的。
預感到行業不景氣， 於是在2016年的費用基礎上砍了30%，
重壓之下， 必有勇夫！最近該公司財務提交的報表上顯示， 所有部門都超額完成了任務。
“砍刀2”：砍機構每個公司都會出現這麼個現象， 公司發展的過程中， 早年間精幹的架構和鐳射般的指向性消失殆盡， 組織機構越來越龐大， 人員越來越多， 以前一個人幹的事， 現在十個人都幹不過來， 能幹的人都走了， 留下來的指揮不動。
老司機說他們公司以前只有綜合部、財務部、技術部3個職能部門， 12個人， 10年的時間變成了10個部門：總經辦、市場部、行銷部、裝備部、技術部、質檢部、戰略部、公關部、專案部、財務部， 人員擴大了6倍， 但公司的業務量只擴大了3倍，
也就是是分享財富的人比創造財富的人多， 這特碼帝太不合理了！
2017年老司機提出了“組織瘦身”， 先把自己的總經辦連帶一直是老闆娘“眼中釘肉中刺”的3個美女秘書一起砍掉了。
老闆帶頭戰天鬥地， 雖然已經回不到創業時期的3個部門了， 但還是卓有成效：整編成綜合部、財務部、技術部、銷售部4個大部， 人員從65人壓縮到30人， 其餘的人不是一砍就了事的， 除了主動走人的， 其餘的人都分流到市場和生產車間了， 因為對於一個生產企業， 只有生產和銷售創造價值。
“砍刀3”：砍產能前幾年是農機行業“供不應求”的短期時代， 企業的核心競爭力就是“產能”。
老司機說， 按現在的產能， 國內1/3的旋耕機他一家就能做出來， 但沒有無限增長的市場行情， 他們公司也不可能吃獨食， 他要砍產能。
砍機構和人員容易， 但砍產能就太難了， 2017年他已經停掉了3條線， 對外租出了一條線， 最近和緬甸的人在接觸， 想把3條線整個賣給緬甸， 只保留核心業務。 儘管這個過程將非常痛苦，
走的太遠， 往往忘記了出發時的目的！老司機說他們公司是旋耕機起家的， 後來跟著農機補貼政策的指揮棒走， 補貼政策重點支持什麼， 他們就生產什麼， 用的是“逆向開發”的方式， 10年時間裡還生產過兩行玉米收穫機、牽引式青貯收穫機、深松機、噴藥機、聯合播種機、打捆機、微耕機， 甚至還很冒失地進入植保無人飛機製造， 總共有150個產品進入國家農機補貼目錄， 但真正能實現量產的20個都不到。
太多的產品投入了大量的研發費用和人力成本， 但90%的產品都沒有創造效益。 尤其所謂的新產品， 每年的鑒定推廣費用都是不小的費用， 反而是老的旋耕機、液壓翻轉犁一直是公司最掙錢的業務， 公司80%的利潤得靠這些老產品。
2017年面對市場的疲軟，老司機在公司內部明確提出“聚焦主業，業務瘦身”的口號，忍痛將玉米收穫機、微耕機、青貯收穫機、打捆機、噴藥機等業務砍了，庫存降價處理，零件儘量返回供應商，一心一意做自己的優勢產品耕播機具。
“砍刀5”：砍庫存老司機說，近幾年公司在學習日本的精益製造，派人去日本企業實地學習，還聘請了2位退休的日本精益專家公司坐陣指導，老司機本人也是一位元瘋狂的精益製造鐵粉。
他說前幾年行業瘋狂增長時，他並沒有太重視精益生產，但產品有點賣不動時，他才真正重視起來。精益製造認為企業存在8大不能創造價值的浪費，而這些東西在中國企業見慣不怪：生產過剩、現場等待時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵、員工創造力閒置等。
老司機的做法是“內外兩條腿走路，兩條腿都要硬”：對外強推訂單管理，也就是要求經銷商打預付款訂貨，只要提前打錢，經銷商就會重視，就不會胡亂要貨；對內推動零庫存計畫，一是零部件零庫存，就是組裝50台，就要50台的配件，頂多預備10%的餘量，二是成品零庫存，生產出來的產品，按經銷商的訂貨要求發出去，不允許反悔，如果經銷商真的不要貨了，預付款不退回。
當然，現實生產中永遠都不能做到零庫存，像豐田和久保田這樣的優秀企業都不可能百分百達到，但通過推廣零庫存，這家企業零配件和在制庫存比同期減少60%，管道庫存由於是經銷商在發貨前補齊剩下的貨款，所以賣不出去的都是經銷商自己的，除了幾十台樣機外，基本上做到管道零庫存。
“砍刀6”：砍供應商老司機的工廠，一年產值2.5億元，有150多家配件供應商，平均到每年供應商連170萬都沒有，由於過於分散，沒有大的供應商願意合作，小供應商配件優莠不齊，出了品質問題，想追責時往往發現供貨廠家已經倒閉或轉行了。
從2016年開始，老司機下定決心整頓供應商管理，先是把原來管採購的人馬全部換人，其中原因你懂的。然後推行供應商管理的“13+500”原則，也就是一種配件的供應商最多不超過3家，但也不能只有一家，每一家供應商一年採購量原則上不低於500萬元，簽訂3年合作協定，給供應商吃定心丸。
最終結果是由150家變成50家，由於採購量上去了，大的零部件企業也願意與他們合作了，並且真正重視配件品質。
老司機的下一步目標是一年內再減少10家。
“砍刀7”：砍經銷商對於生產企業來說，最終用戶不是衣食父母，經銷商才是！在行業處於下行期時經銷商的重要性更加凸顯。那麼問題來了，在這個時候砍經銷商，老司機是不是腦子進水了？
實則不然，老司機砍經銷商是經過深思熟慮的！
老司機給市場部副總給出的砍經銷商的“五砍原則”：砍無效的、砍低效的、砍不積極的、砍不合作的、砍不專營的”。
根據這個指導原則，凡是一年訂貨額低於100萬的，目標任務沒有完成50%的，偷著銷售競爭品牌的，態度不配合，拿“豆包不當乾糧”的都砍掉，哪怕是做為“地頭蛇”的地方大經銷商，包括省代也要砍掉。
為了配合“五砍”行動，老司機還提出了管道下沉的命令，就是一級經銷商權授予縣級經銷商，把最優惠的政策給縣級，讓他們有足夠的炮彈和競爭對手死掐。
“砍刀8”：砍自製大家都知道，蘋果公司是全球最大的智慧手機和平板電腦、高端筆記型電腦製造商，但蘋果公司自己不生產產品，這些產品都是富士康等全球工廠代工的。蘋果將核心的研發和銷售環節掌握在自己手裡，利潤很低的中間製造環節全部外包出去。
國內農機企業自製的情結很嚴重，大多數自製率超過50%，農機噴見過一家南方奇葩農機生產企業，自製率能達到95%，這家企業主要生產割草機、撒肥機，連割草機的橡膠輪胎都企業內部生產。
自製的最大弊端就是成本太高，市場經濟的基礎就是社會分工，老司機的工廠前幾年也是啥事都是內部搞定，一是歷史原因，二是想著要養人，但如今形勢不一樣了，河北、山東、河南、浙江的零部件產業集群實力相當強大，在這些地方採購價格往往比自己內部製造價格便宜一半，品質還更可靠。
老司機說再不變就是瓜娃子了，所以近兩年除了核心的變速箱自己生產外，其它的金屬件儘量外購，很多工序只要外部處理比內部成本低就讓外面的工廠來做，比如電渡、熱處理和噴漆等工序，下一步老司機還在考慮OEM，就是找工廠給自己代工，他說要徹底打破內部搞定的“小農思想”。
“砍刀9”：砍投資做大做強是每個企業家最原始的衝動，由此引發了多元化經營、盲目投資、投資失敗等問題。
老司機也沒有免俗！按老司機的原話就是前幾年掙了幾個嘛幣臭錢，就不知道自己幾斤幾兩了！在當地開發區的忽悠下接連買了三塊地，加起來500畝，買地加建新廠花了近3個億，工廠是建起來了，但自己一年2.5億的產值，根本用不了4個工廠。
建工廠還算是走正道，事實上老司機這幾年“不務正業”的事沒有少幹，比如讓人忽悠著投資新能源電動車、投資電商，甚至投資古玩收藏，但這些投資無一例外都是賠錢，並且花錢海了去了，幾年掙的錢，都沉沒到這些投資了。
現金流是企業的血液，企業可以沒有利潤，但不能沒有現金，老司機把其它投資的錢逐步收回，現在全力保工廠的現金流。
“砍刀10”：砍無效社交為什麼把這把砍刀放在最後呢，最後也意味著份量最重！
老司機說，前幾年受諮詢公司和社會不良風氣的影響，他本人心浮氣燥，老想著一口吃成胖子，走捷徑，為此也學一些老闆，參加了很多大學的EMBA、總裁班、歐洲遊學班，其實目的不在學習，只是聽說這些班有很多企業的老闆和高人，尤其還有政府官員。
當然通過這些活動，自己的確認識了不少朋友，但花費也不少，這些所謂的總裁班大多是一幫“裝逼”的人，要和馬雲、王健林、馬化騰等真正的高人同班何其難？另外這些班不但學費驚人，動輒幾十萬上百萬，而且這些“裝逼”的人平時事情還很多，不時搞個班級聚會、高峰論壇、沙龍啥的，有活動就得淘腰包，另外這些人還成立什麼基金、投資公司什麼的，幾年間花了幾百萬，後來發現與自己關係不大，並且也沒有讓自己的能力提高，真正遇到困難的時候，這些人一個都幫不上。
老司機決心砍無效的社交，讓自己的心態回歸。“物以類聚，人以群分”，加強與行業內的溝通交流，學習與企業經營相關的東西，不好高鶩遠，踏踏實實做好自己的農機具業務。
當然，老司機不是個像農機噴一樣，只耍嘴皮子的主，他是個實幹家，據他說用這“十把砍刀”，2017年雖然公司的銷售收入下降了3000萬，但利潤增加300萬，整體看是逆勢增長。
面對不確定性的2018年，老司機也是胸有成竹，因為他的“砍刀”已經磨得飛快了。
—— END ——
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“砍刀5”：砍庫存老司機說，近幾年公司在學習日本的精益製造，派人去日本企業實地學習，還聘請了2位退休的日本精益專家公司坐陣指導，老司機本人也是一位元瘋狂的精益製造鐵粉。
他說前幾年行業瘋狂增長時，他並沒有太重視精益生產，但產品有點賣不動時，他才真正重視起來。精益製造認為企業存在8大不能創造價值的浪費，而這些東西在中國企業見慣不怪：生產過剩、現場等待時間、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理、存貨過剩、不必要的移動搬運、瑕疵、員工創造力閒置等。
老司機的做法是“內外兩條腿走路，兩條腿都要硬”：對外強推訂單管理，也就是要求經銷商打預付款訂貨，只要提前打錢，經銷商就會重視，就不會胡亂要貨；對內推動零庫存計畫，一是零部件零庫存，就是組裝50台，就要50台的配件，頂多預備10%的餘量，二是成品零庫存，生產出來的產品，按經銷商的訂貨要求發出去，不允許反悔，如果經銷商真的不要貨了，預付款不退回。
當然，現實生產中永遠都不能做到零庫存，像豐田和久保田這樣的優秀企業都不可能百分百達到，但通過推廣零庫存，這家企業零配件和在制庫存比同期減少60%，管道庫存由於是經銷商在發貨前補齊剩下的貨款，所以賣不出去的都是經銷商自己的，除了幾十台樣機外，基本上做到管道零庫存。
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實則不然，老司機砍經銷商是經過深思熟慮的！
老司機給市場部副總給出的砍經銷商的“五砍原則”：砍無效的、砍低效的、砍不積極的、砍不合作的、砍不專營的”。
根據這個指導原則，凡是一年訂貨額低於100萬的，目標任務沒有完成50%的，偷著銷售競爭品牌的，態度不配合，拿“豆包不當乾糧”的都砍掉，哪怕是做為“地頭蛇”的地方大經銷商，包括省代也要砍掉。
為了配合“五砍”行動，老司機還提出了管道下沉的命令，就是一級經銷商權授予縣級經銷商，把最優惠的政策給縣級，讓他們有足夠的炮彈和競爭對手死掐。
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當然，老司機不是個像農機噴一樣，只耍嘴皮子的主，他是個實幹家，據他說用這“十把砍刀”，2017年雖然公司的銷售收入下降了3000萬，但利潤增加300萬，整體看是逆勢增長。
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