聊起曾經共同經歷的MES項目感慨萬千， 個人認為該項目是國內真正的首例成功案例。 凡事從無到有是最難的， 其中必然也經歷了無數的波折艱辛， 今天用5w2H方法複盤一遍......
Why-專案背景
專案有三方， 為了共同的利益走到了一起：
經驗：目標要遠大,眼光要清晰。
When-實施週期
2003上半年簽訂合同， 2006年9月試運行， 到正式驗收超過了3年；跨度週期遠遠超出工知哥之後做的其它MES項目。
經驗：成功是熬出來的。
Who-專案團隊
國內實施團隊：
國外專家團隊：
由於領導重視， 業務部門也很配合， 盡可能參加調研和討論， 有一次會議居然有30多人參加討論；會議上煙霧繚繞， 這是典型的煙草文化。
經驗：上下同欲者勝、團結一切可以團結的力量。
Where-地點
青島、北京、熱那亞、布魯塞爾。 跨地域的合作， 時差是比較挑戰的。 經常會在下午4點鐘開會， 開到晚上7-8點鐘， 的確不易；仔細想想， 當時我們是一堆土老帽， 外國專家能耐心細緻地跟我們交流也不容易， 估計是看我們還比較勤奮吧。
經驗：自助者天助。
What-做什麼
這個問題一直困擾項目組：
初期讓用戶理解概念就費很大氣力， 例如系統中的工單與日常業務中的批次什麼區別， 概念不清就很難確定範圍；
同時在做的專案有很多：ERP、集控系統、數采系統、動能系統、立體庫， 各供應商對系統邊界和範圍理解不一致；
業務部門在過程也會有自己的見解和不同的認識；
......
儘管有專家的指導， 以上因素還是導致了項目範圍的不斷變化。
經驗：摸著石頭過河。
How-實施過程
分階段來看：
為什麼時間這麼長， 有幾個原因：
語言和文化問題；
東西方差異， 德國企業是從科學管理到系統管理再到資訊化管理循序漸進的過程， 很多東西專家認為是常識， 但我們就是不理解；
管理問題， 突然來了這麼多新的概念， 客戶接受起來很困難、變革就更難；
新廠建設延期；
在後一個階段實施過程中， 會發現不少問題， 從而對前一個階段不少東西重新梳理， 這也是大家進步了的一個表現。
經驗：技術引進是一個漸進的過程， 先囫圇吞棗地學習、然後批判性的思考、再則實踐自己的思路想法、最後才是自己的創新。
How Much-花費
整個專案合同額將近1300萬（記住這可是04年左右）， 這個錢遠不夠， 西門子還補貼了100萬歐元來支付專家費用（當年匯率>10）。
經驗：想第一個吃螃蟹， 時間、精力、金錢的花費都不會小。
實施效果
其實整個過程中， 來自于方方面面的質疑聲和冷嘲熱諷聲從未間斷。 好在項目實施完成後， 效果還算不錯， 各方面都有些改善。 下面的圖片摘自甲方整理的彙報材料， 工知哥目測後認為：有點水分但差距不大。
後續
從系統實施來看，2010年伴隨產線改造，對原系統進行了優化。今年老系統為升級為全新系統。
技術人員或跳槽或轉崗，逐漸散落在大大小小的技術公司；這些從事MES的早期人群把自己的經驗教訓帶到了各行各業，促進了MES的傳播普及。
總結
這個一個漫長的過程，也是一個探索的過程，同時還是一個厚積薄發的過程。從瞭解MES和EMS的區別開始，到最終上線，每個人都在其中收到了磨煉、得到了成長。儘管現在來看，不少實現很幼稚，但這就是成長的代價。
工知哥想問那些要實施MES的工廠和要轉型做MES軟體的公司：5W2H，你們準備好了嗎？
後續
從系統實施來看，2010年伴隨產線改造，對原系統進行了優化。今年老系統為升級為全新系統。
技術人員或跳槽或轉崗，逐漸散落在大大小小的技術公司；這些從事MES的早期人群把自己的經驗教訓帶到了各行各業，促進了MES的傳播普及。
總結
這個一個漫長的過程，也是一個探索的過程，同時還是一個厚積薄發的過程。從瞭解MES和EMS的區別開始，到最終上線，每個人都在其中收到了磨煉、得到了成長。儘管現在來看，不少實現很幼稚，但這就是成長的代價。
工知哥想問那些要實施MES的工廠和要轉型做MES軟體的公司：5W2H，你們準備好了嗎？