銷售增長對於任何一個酒水經銷商來說都是一個永恆的課題， 必須要認真思考與研究對策。
然而， 現實中區域經理或者是操盤手在面對這樣的課題時，
態度消極， 一味向企業索要政策， 寄希望於通過不間斷的政策刺激銷量。
這種銷售增長方式屬於自掘墳墓式增長， 常見於中小型快消品企業， 最主要的手段就是不間斷地以競爭激烈、市場困難等為藉口向企業索要各項政策支援。 有因必有果， 方法決定結果， 最終必然性地導致：
1、“經銷商像餓狼， 廠家似綿羊”。
經銷商樂此不疲， 將向企業爭取政策作為獲得額外利潤的來源， 卻不知利潤最終來源於市場而不是廠家。 廠家限於政策空間的約束， 不得不通過一系列飲鴆止渴的方式滿足“市場”的需要。
2、產品迅速老化。
投放政策就是一種變相降價的方式， 當這種降價方式無法有效管控的時候， 必然會導致價格體系加速崩盤， 價格體系一旦崩盤產品即將壽終正寢。
酒類批發網加盟店
酒水經銷商需要注意的四類禁忌
一、高高在上型經銷商
這類經銷商的特點是，
這類經銷商很少會親臨市場一線進行調研， 也很少會主動探索新的思路、方法。 他們將主要精力放在思考從別人那裡聽來的意見， 多表現為被動等待的姿態。
這類經銷商在經濟高速增長期， 姑且混得下去。 但是現在早已經不是坐等別人意見再去進行裁決的時代了。 新的經濟環境下需要凡是都能主動出擊的經銷商， 及主動到市場調研、掌握實情、用心的設想去激勵員工、引其深思;面對難題身體力行， 主動解決;面對困惑中的部下給予啟發和幫助。
二、攀比型經銷商
攀比型經銷商的特點是， 對其他競爭對手的動向頗為明感，
比起對外界的動向漠不關心、閉門造車， 只知道講大道理而不付諸行動的經銷商來說。 攀比型經銷商不能說不好。 但是對其他競爭對手進行仿效， 其他競爭對手採取的新動向並非與自己公司的優先發展戰略相吻合。 各個公司都有不同的目標任務， 優先發展戰略也不盡相同。 或許你正為基礎問題的尚未解決而煩惱， 但其他公司已經不存在此類問題， 而是為公司的未來發展佈局。 另外別的公司降價你也降價， 別的公司買贈你也買贈……。 你的產品正在導入期， 而其他競爭對手已經到了成熟期， 你和競爭對手相比就相當於兒童和成人相比。
其他公司的新方案不一定與你公司目前的優先發展戰略吻合， 每個公司都應該有自己公司眼下必須要解決的問題。 為其他公司的動向而分散精力， 對本公司需要解決的重大問題一拖再拖， 這樣的錯誤是絕對不可犯的。 因此與其他公司的攀比是不可行的， 唯有結合自己公司的條件， 揚長避短制定方案， 才是正確的發展之路。
三、拖拉型經銷商
這類經銷商的特點是， 優柔寡斷， 很多事都遲遲不做決定， 特別是對懸而未解事項的決定會一拖再拖(如員工給你反應的很多問題)。
這類經銷商， 是因為長期的習慣和惰性所致。 但是現今時代競爭激烈， 所有事項都必須立即決定、迅速執行， 儘早掌握結果並修正不足。 現在是一個追求實效的時代，如果拖拖拉拉的話重要的商機已經發生了變化。
思考一下，你屬於以上哪種類型的經銷商?
在經濟高速增長期，由於供需關係的原因，使得經營環境較好，經銷商每年無需特別拼命，公司的銷售額和利潤也能增加。但是，今非昔比，公司銷售額很難有顯著的增加，公司的利潤停滯不前甚至下降，而員工的工資卻要每年不斷上漲，廠家的供貨價和能源的價格也在不斷的上漲。哪種坐等利潤上門的時代已經過去了，如果因循守舊必然會導致虧損。
微觀行銷環境對經銷商的影響是最直接的，但也是可以改變的，只要經銷商能夠對微觀的行銷環境進行良好的分析。通過對自身的調整和市場管道的控制以及競爭對手的把握，在機會轉眼即逝的市場競爭中抓住機會就能增量和增利。所以經銷商要確保公司的利潤，只能通過內部的努力來“創造利潤”。
經銷商要創造利潤，必要要進行全員分開，精簡人員、削減經費，削減不盈利產品，減輕利息負擔，還要抓住一切機會提高銷量。在這種背景下，經銷商就必須成為第一個吃螃蟹的人，帶頭開始公司內部的意識革新和二次教育，下定決心全面顛覆公司內部根深蒂固的舊觀念，雷厲風行地推進問題的解決。對於員工錯誤的觀念要毫不猶豫的進行糾正;要執著地推行正確的觀念直到它們在公司內生根;對於各個員工提出具體的指導，不厭其煩地進行解釋直到下屬完全心領神會。
經銷商要想創造利潤，就必須從自己的辦公室走出來，投身到實際業務中。如果離“現場氛圍”太遠，再能幹的人也會失去靈感，走向失敗。整天局限於斗室之中，就會比別人的工作節奏慢半拍，而不能在問題的萌芽階段，發現它們並加以解決，從而錯失良機。
四、不研究核心消費者，保持與核心消費群體高頻率互動
產品供過於求，同一品類大量充斥在管道、終端，消費者應接不暇。消費者能夠想到你、找到你並且選擇你實屬不易。
然而對於絕大多數的我們來說根本沒有辦法與所有的消費者保持密切的互動。
因此，作為區域負責人需要研究產品的消費群體是誰，核心群體是誰，怎樣與核心群體保持高頻率互動，從而實現核心群體的消費帶動作用。
高績效的區域市場有同樣的成功路徑，而不幸的區域市場卻各有各的不幸。
現在是一個追求實效的時代，如果拖拖拉拉的話重要的商機已經發生了變化。思考一下，你屬於以上哪種類型的經銷商?
在經濟高速增長期，由於供需關係的原因，使得經營環境較好，經銷商每年無需特別拼命，公司的銷售額和利潤也能增加。但是，今非昔比，公司銷售額很難有顯著的增加，公司的利潤停滯不前甚至下降，而員工的工資卻要每年不斷上漲，廠家的供貨價和能源的價格也在不斷的上漲。哪種坐等利潤上門的時代已經過去了，如果因循守舊必然會導致虧損。
微觀行銷環境對經銷商的影響是最直接的，但也是可以改變的，只要經銷商能夠對微觀的行銷環境進行良好的分析。通過對自身的調整和市場管道的控制以及競爭對手的把握，在機會轉眼即逝的市場競爭中抓住機會就能增量和增利。所以經銷商要確保公司的利潤，只能通過內部的努力來“創造利潤”。
經銷商要創造利潤，必要要進行全員分開，精簡人員、削減經費，削減不盈利產品，減輕利息負擔，還要抓住一切機會提高銷量。在這種背景下，經銷商就必須成為第一個吃螃蟹的人，帶頭開始公司內部的意識革新和二次教育，下定決心全面顛覆公司內部根深蒂固的舊觀念，雷厲風行地推進問題的解決。對於員工錯誤的觀念要毫不猶豫的進行糾正;要執著地推行正確的觀念直到它們在公司內生根;對於各個員工提出具體的指導，不厭其煩地進行解釋直到下屬完全心領神會。
經銷商要想創造利潤，就必須從自己的辦公室走出來，投身到實際業務中。如果離“現場氛圍”太遠，再能幹的人也會失去靈感，走向失敗。整天局限於斗室之中，就會比別人的工作節奏慢半拍，而不能在問題的萌芽階段，發現它們並加以解決，從而錯失良機。
四、不研究核心消費者，保持與核心消費群體高頻率互動
產品供過於求，同一品類大量充斥在管道、終端，消費者應接不暇。消費者能夠想到你、找到你並且選擇你實屬不易。
然而對於絕大多數的我們來說根本沒有辦法與所有的消費者保持密切的互動。
因此，作為區域負責人需要研究產品的消費群體是誰，核心群體是誰，怎樣與核心群體保持高頻率互動，從而實現核心群體的消費帶動作用。
高績效的區域市場有同樣的成功路徑，而不幸的區域市場卻各有各的不幸。