作為傳統企業的佼佼者， 雷軍忽然感覺到被邊緣化了， 他打不過馬雲， 馬化騰， 李彥宏。 雷軍是不是戰略能力差了點？他開始反思， 最後他認為他沒有“順勢而動"， 雷軍開始找下一個“台風口”。 2006年， 雷軍認為新的台風口是移動互聯網。 想清楚這個問題之後， 雷軍便開始他新的夢想， 推動新國貨走向世界。
小米又是如何做到優質性價比贏得用戶青睞？雷軍在創辦小米之前， 一直在思考一個問題—中國已經成為世界的製造大國， 為什麼我們自己做出來的國貨， 中國消費者很多時候評價並不高？
多數人都覺得國產貨很low、廉價、品質不怎麼樣。 雷軍分析， 這是因為以前中國還處在商品稀缺的階段， 只要商品能夠做得出來就會有人買， 大家沒有動力去改變這件事。 但隨著生產力水準的提升， 改革開放30多年的發展， 從“商品稀缺”到了“商品過剩”， 而中國消費者的消費需求也在發生變化， 隨著消費升級， 他們需要越來越多的好產品。
就是從這個基本的想法出發，
雷軍開始做小米。
雷軍說，
“如果用十年的時間，
小米有二三十個單品成為了世界第一，
我覺得小米就能夠帶領中國的整個產業，
改變世界對我們的印象"。
“我們像同仁堂一樣做產品， 貨真價實， 有信仰；向海底撈學使用者服務， 做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。
雷軍表示， “我在做小米手機時我提的第一個要求就是要用第一流的供應商， 要用頂級的元器件和材料， 一定要奔著做世界級的產品去做， 價格卻是同行的一半。 ”
“優質的產品便宜， 只有通過大幅度的模式創新， 才有機會做到便宜。 ” 小米在研發體系， 行銷模式乃至銷售管道皆作出結構性改變。
在行銷上， 小米把傳統的市場行銷費用拿掉， 通過口碑傳播把用戶變成粉絲， 利用社交媒體擴大。 同時鼓勵客戶拆機， 專家點評，
“客戶希望買好東西，
希望買便宜的東西，
你希望多掙錢提高毛利率，
這個本來就是矛盾的兩面體。
” 雷軍認為解決這種矛盾的方法就是將商業與客戶的關係轉化成朋友。
以透明的商業模式，
以接近成本價的產品給客戶提供超出預期的體驗，
讓客戶感覺到你把他當作朋友。
在管道上， 最開始小米基本不走傳統管道例如零售店等， 只做電子商務， 甚至做電子商務直銷， 這一點同樣大大降低了成本。 雷軍表示：“在整個鏈條裡面， 就單部手機的研發成本來說， 我們比同行低， 但這不意味著我們做手機成本低。 ”
當手機業務取得了一定進展以後， 雷軍又在想， 怎麼能夠進行用新國貨的理念， 把這個模式放大？
雷軍總結，上世紀70年代索尼這樣公司的崛起帶動了整個日本工業。在80年代的時候，三星這樣的公司帶動了韓國工業。現在希望小米能夠推動整個中國“新國貨運動”，幫助更多的創業公司，一方面使優質的產品在各行各業裡能夠大量出現，另一方面，希望借助互聯網的效率，將這些產品做到足夠便宜，讓每一個消費者都能享受科技的樂趣。
雷軍總結，上世紀70年代索尼這樣公司的崛起帶動了整個日本工業。在80年代的時候，三星這樣的公司帶動了韓國工業。現在希望小米能夠推動整個中國“新國貨運動”，幫助更多的創業公司，一方面使優質的產品在各行各業裡能夠大量出現，另一方面，希望借助互聯網的效率，將這些產品做到足夠便宜，讓每一個消費者都能享受科技的樂趣。