國內首家互聯網金融眾籌咖啡館， 國內首家女性白領主題的眾籌咖啡館， 國內首家90後發起的眾籌咖啡館， 國內首家......
在過去幾年裡， 隨著眾籌的興起， 不少眾籌咖啡館跟風而起， 並在誕生之初就不停立下flag。 一時間， 許多“國內首家”主題咖啡令人眼花繚亂。
然而， 這些偏愛立flag的咖啡館， 大部分都沒能熬過一年就垮了。 於是， 互聯網上眾說紛紜， 有人覺得眾籌咖啡館的倒閉， 是經營模式、盈利模式出問題所致， 更有人直指所謂“互聯網思維”才是眾籌咖啡館泡沫興起的始作俑者。
“眾籌咖啡館的大量倒閉， 原因有很多， 但卻都有一些共性。 ”曾發起經營三家“魅咖”眾籌咖啡館的邱志達告訴懂懂筆記， 這個曾經一度令他引以為豪， 並當成終生事業的眾籌專案， 如今已成為生活上的負擔。
通過瞭解他經營過程中出現的種種問題， 我們或許可以勾勒出大量失利的眾籌咖啡館專案，
沒錢賺的眾籌項目， 沒咖啡喝的咖啡館
“最長四年最短一年半（關門）， 能開這麼久， 我這三家咖啡廳在業內算長命的了。 ”
從2017年初開始， 由於種種糾紛， 志達所經營的三家眾籌咖啡廳， 陸續陷入經營停滯狀態，
“現在散夥也不是， 不散夥也不是， 都在那兒死耗著。 ”他告訴懂懂筆記， 作為發起人， 這三家眾籌咖啡廳都是以股權認購的形式籌集社會資金， 每家咖啡廳的眾籌股權為100份， 每份為2萬元（享有1%分紅權）。
“咖啡隨便喝問題不大， 但專案沒錢賺我也沒法分紅不是？”他表示， 項目日常的經營狀況並不是很好， 雖然咖啡廳每天看起來座無虛席， 但大都是股東帶著親友， 前來享用“免費咖啡”。
只有消耗， 沒有客源。 眼看著咖啡廳陷入虧損狀態， 股東們所投入的資金即將“燒”完。 此時心急如焚的志達， 只能將第一家店的眾籌方式再次複製，
“因此， 後面兩家店的裝修投入， 都十分的粗糙， 就是為了能夠省出錢來， 繼續燒在股東權利上。 ”參與了整個項目運營的志達知道， 如果長期沒有生意， 再多的資金都填不滿這個無底洞。
於是， 他開始動用有限的資金在網上進行推廣宣傳， 希望三店聯動， 吸引更多的用戶， “但吸引來的不是顧客， 而是更多想加入項目的眾籌投資者。 ”
一心想賣咖啡的志達， 卻無奈只能繼續賣股權。 雖不能說是飲鴆止渴， 但情況也差不太多。
第一家咖啡廳開業後已陸續募集了超過100名股東， 所籌得資金已達200多萬。 看似風光無限， 但整個項目隨著眾籌的“雪球”越滾越大，
“入不敷出， 到了去年年初， 我連即溶咖啡都進不起了。 ”經歷了團隊精簡、設備變賣、食材降級之後， 志達依舊無法減緩三家咖啡廳的虧損速度。 他甚至開始倒貼自己多年的積蓄， 以維持專案的正常運作， 更無可奈何的是：一些朋友催著他籌畫第四家眾籌咖啡廳， 他也順勢希望再度施展“拆東補西”的故技。
然而， 第四家店尚未開始募集資金時， 前面三個店就“燒”光了所有積蓄。 一籌莫展的他， 只能向所有股東發出通知：咖啡廳因資金問題， 暫停營業。
此舉未出意料， 瞬間引起了眾多股東的不滿， “他們已經不滿沒有分紅的事了， 如果連咖啡都沒得喝， 那就更不情願了。 ”
此時的三家門店， 因無法持續盈利導致專案陷入困境，究其原因，是大量會員權益兌現所產生的成本支出，成為項目最大的負擔，甚至在經營後期成為壓垮項目的最後一根稻草。
那麼，為何擁有眾多股東資源、人氣、人脈的眾籌咖啡，呈現出超高的關門風潮？
本該眾籌的是資源，卻只湊到了預付款
“其實眾籌咖啡廳並不神奇，本質也和互聯網不沾邊。”
在停業通知發出去之後，志達開始反思整個專案的始末，並在查閱了大量眾籌咖啡廳的失敗案例之後，把經營失敗的首要原因，歸咎于傳統和固化的經營模式上。
他告訴懂懂筆記，國內眾籌咖啡廳的概念最早可以追溯到七、八年前，許單單發起了國內第一家名為3W的眾籌咖啡館。
當時因為許多成功企業家、投資人、行業大咖等都成為了這家3W咖啡館的眾籌股東，所以才使得名不見經傳的咖啡館，在短短幾個月內就名聲大噪。當然，很多人當時並不知道，中關村創業大街上雨後春筍般湧起的那些咖啡館，並不是靠賣咖啡賺錢。
就在五年前，經歷了兩次創業失敗之後，心灰意冷的志達在父母的支持下，打算在自家社區底商開一間小咖啡店。無意中聽說了3W的“眾籌模式”以及其成功案例後，深受啟發。他覺得，與其租個“蚊鋪”開個小店，不如集合更多的人財力，開個像3W那樣高大上的咖啡館。
而此時，眾籌咖啡廳已然在廣東流行開來，甚至衍生出了眾多的“眾籌書店”、“眾籌酒吧”等形式。志達感覺，眾籌開店的模式正處於爆發期，因此必須抓住紅利，或許還能圓自己的事業夢。
“照著別人的模式，我依樣畫葫蘆，做了商業計畫書。”他開始向身邊的親戚好友“安利”自己十分前衛的創業項目。讓他沒想到的是，憑藉著這20頁粗糙的PPT，項目居然就獲得了8位親友的支援，並通過他們的介紹，順利募集到30名眾籌股東，“包括3W在內大量眾籌咖啡館的成功案例，讓投資的人相信這是一個充滿希望的項目。”
就在首批眾籌資金到位的40天后，志達所發起的眾籌咖啡館，在羅湖密集的商圈一角正式開業了。但開業之後，除了股東捧場之外，自然客流非常少，這讓他很是鬱悶。
“要說沒人愛喝咖啡，那一街之隔的星巴克，卻天天都是人滿為患。”經過再三觀察和諮詢，志達在傳統咖啡館的模式裡，發現了問題的所在。
他告訴懂懂筆記，由於咖啡飲品價格較高，所以在國內有此消費習慣的，大多都是白領、小資階層。這類客源數量有限，縱使有再多的宣傳，也都比不上星巴克、Costa等連鎖咖啡企業先入為主的品牌效應。想憑藉眾籌咖啡的理念改變用戶習慣並不容易，“眾籌咖啡館的經營模式，與傳統咖啡館並沒兩樣，不同的只是資金的籌措方式比較新穎而已。”
既然絕大部分的眾籌咖啡館遭遇的困境，都與傳統咖啡館類似。那麼，3W為何卻能越做越大，越做越多？或是其經營理念頗具互聯網思維？
“他們的業務，不僅是經營咖啡飲品和便捷餐食，更多的是投融資服務與行業沙龍。”本質上是互聯網創業智庫的3W咖啡館，其所提供的培訓服務、行業分析、投融資服務等增值業務，並不為人所熟知。但“湊錢開店”的商業模式卻因為3W的成功而流行開了，並且讓很多創業者陷入“眾籌”就是互聯網風口的誤區，“他們（指眾籌股東）除了有錢以外，還有大量的人脈關係，我一直以為這些人脈和資源會把咖啡廳帶火。”
單純的“湊錢”並不能為咖啡館經營帶來實質幫助，想要運作一個成功的商業專案，社會資源、管理經驗必不可少。志達逐漸發現，眾籌的意義，更多的是籌集人脈資源和圈子資源，並且要將這些資源提升並產生商業價值。但這一點卻一直被他和周圍不少眾籌咖啡館經營者、發起人忽略，用傳統經營思維，在運作著看似不傳統的眾籌咖啡館。
政出多頭、缺少文化，最終成了致命傷
不過，當時遭遇挫折的志達卻認為，即便咖啡館在品牌影響力上比不過知名連鎖企業，但或許可以在單品口味和價格上取勝。
於是，他花重金聘請了專業的咖啡調製團隊，期望為顧客提供口味更醇，口感更好的咖啡，店內佈置和陳列也開始增加小資氛圍。
但這一切，卻沒有給咖啡館增加什麼客流，反而成本開始高居不下。他發現純粹的咖啡業務，並不能支撐起咖啡館產生效益，於是，志達也開始琢磨像3W那樣做一些增值服務，希望讓咖啡館產生更多收益。他最先想到的，便是將場地出租去做路演和沙龍。
“周圍許多初創企業辦公地方小，開會、培訓甚至路演，都缺少場地。我可以有償出租。”於是，他開始在周邊辦公樓及物管群宣傳這一項新業務，希望能夠借場地出租，緩解整個咖啡館的經營困境。然而，場地還沒租出去，就引起了部分股東的不滿，“他們覺得出租場地，會讓咖啡館的調性變low，還有一部分股東認為，在開拓新業務時沒有事先告知他們，是不尊重股東的行為。”
不得已之下，他只能暫緩推動咖啡館的出租業務。本以為事情就此告一段落，但卻沒想到，有些股東以這件事情為由，將咖啡館不盈利的問題，歸咎於運營團隊的無能。並鼓動其餘股東，要求召開股東會議介入咖啡館的經營管理。
“之前開股東會，無人問津無人參與，現在卻怪我經營不善，導致咖啡館陷入困境。”志達雖委屈，卻只能根據要求召開商討會議，“既然開會，就要發現問題解決問題。”
但是，情況恰恰相反。每位股東都有各自的“如意算盤”，有的提議咖啡廳增加西餐服務，有的提議和周邊辦公樓合作推廣，更有的提議改成夜場酒吧。眾人為各自提出的“解決方案”爭執不休，連續幾場會議下來，絲毫沒有達成任何共識。
每一次會議，提出的“想法”最終都懸在半空，無法落地。
此時的志達開始意識到，當初內心所考量的“眾人拾柴火焰高”，現如今已經是“引火焚身”。
他坦言，在咖啡廳的運營管理上，股東之間的分歧一直存在。而且前期為了募集大量資金用於開店裝修，專案整體的股權拆分過細，且過於分散。因此導致了許多小股東“抱團”，介入咖啡館的日常管理和決策中，甚至仗著股權“欺負”發起團隊和運營團隊，最終導致了許多業務無法正常拓展。
“每位股東的股權都一樣，但加起來卻超過了發起人。”他表示，股東動不動就以退股相要脅，加上幾位發起人沒辦法返還其資金。因此，迫於壓力，在許多決策上不得不妥協，許多不合理的要求也不得不讓步。
實際上，如此被動的經營管理，已經與企業基本的管理常識背道而馳。再加上這些股東所處的行業不盡相同，因此導致了身份、愛好、秉性間存在差異。這種差異也導致咖啡館長期以來沒有培養出良好的圈子文化，形成完整的主題氛圍，至於專案整體的發展前景更是無從說起。
“請神容易送神難，最開始為了錢讓他們加入，現在什麼事都被動，我寧可幹乾脆脆倒閉，反倒不折磨人。”政出多頭，管理混亂，或許是導致大量眾籌咖啡館項目夭折的主要原因。本以為能夠獨善其身的志達，最終也逃不過與其他類似專案一樣，陷入無盡的糾紛當中。
跟風，從根本上導致了眾籌咖啡館的氾濫，也讓整個行業在短短的幾年裡，迎來了大面積的倒閉潮。從商業模式上看，眾籌咖啡館天生就帶有經營上的“缺陷”，也註定管理者不能像傳統咖啡館那樣去運營它。
從包括志達在內的諸多失敗案例看來，“咖啡”是眾籌項目的一個形式，並不是主要的賣點，更多的是通過咖啡、紅酒、書籍、茶道等載體，形成特定的圈子氛圍，並以此拓展更多的增值業務，如投融路演、專案發佈、種子孵化、知識交流等等。
賣咖啡絕不是眾籌咖啡館的根本目標，這看似極為簡單的道理，卻難倒了很多眾籌發起人。只有彙聚良好的圈層文化，才能產生足以支撐經營的盈利業務，並使得眾籌的專案持之以恆的發展下去。
時至2018年，如今的社會氛圍，是否能夠支撐眾籌這朵“稚弱”的小草生長發育了呢？
因無法持續盈利導致專案陷入困境，究其原因，是大量會員權益兌現所產生的成本支出，成為項目最大的負擔，甚至在經營後期成為壓垮項目的最後一根稻草。那麼，為何擁有眾多股東資源、人氣、人脈的眾籌咖啡，呈現出超高的關門風潮？
本該眾籌的是資源，卻只湊到了預付款
“其實眾籌咖啡廳並不神奇，本質也和互聯網不沾邊。”
在停業通知發出去之後，志達開始反思整個專案的始末，並在查閱了大量眾籌咖啡廳的失敗案例之後，把經營失敗的首要原因，歸咎于傳統和固化的經營模式上。
他告訴懂懂筆記，國內眾籌咖啡廳的概念最早可以追溯到七、八年前，許單單發起了國內第一家名為3W的眾籌咖啡館。
當時因為許多成功企業家、投資人、行業大咖等都成為了這家3W咖啡館的眾籌股東，所以才使得名不見經傳的咖啡館，在短短幾個月內就名聲大噪。當然，很多人當時並不知道，中關村創業大街上雨後春筍般湧起的那些咖啡館，並不是靠賣咖啡賺錢。
就在五年前，經歷了兩次創業失敗之後，心灰意冷的志達在父母的支持下，打算在自家社區底商開一間小咖啡店。無意中聽說了3W的“眾籌模式”以及其成功案例後，深受啟發。他覺得，與其租個“蚊鋪”開個小店，不如集合更多的人財力，開個像3W那樣高大上的咖啡館。
而此時，眾籌咖啡廳已然在廣東流行開來，甚至衍生出了眾多的“眾籌書店”、“眾籌酒吧”等形式。志達感覺，眾籌開店的模式正處於爆發期，因此必須抓住紅利，或許還能圓自己的事業夢。
“照著別人的模式，我依樣畫葫蘆，做了商業計畫書。”他開始向身邊的親戚好友“安利”自己十分前衛的創業項目。讓他沒想到的是，憑藉著這20頁粗糙的PPT，項目居然就獲得了8位親友的支援，並通過他們的介紹，順利募集到30名眾籌股東，“包括3W在內大量眾籌咖啡館的成功案例，讓投資的人相信這是一個充滿希望的項目。”
就在首批眾籌資金到位的40天后，志達所發起的眾籌咖啡館，在羅湖密集的商圈一角正式開業了。但開業之後，除了股東捧場之外，自然客流非常少，這讓他很是鬱悶。
“要說沒人愛喝咖啡，那一街之隔的星巴克，卻天天都是人滿為患。”經過再三觀察和諮詢，志達在傳統咖啡館的模式裡，發現了問題的所在。
他告訴懂懂筆記，由於咖啡飲品價格較高，所以在國內有此消費習慣的，大多都是白領、小資階層。這類客源數量有限，縱使有再多的宣傳，也都比不上星巴克、Costa等連鎖咖啡企業先入為主的品牌效應。想憑藉眾籌咖啡的理念改變用戶習慣並不容易，“眾籌咖啡館的經營模式，與傳統咖啡館並沒兩樣，不同的只是資金的籌措方式比較新穎而已。”
既然絕大部分的眾籌咖啡館遭遇的困境，都與傳統咖啡館類似。那麼，3W為何卻能越做越大，越做越多？或是其經營理念頗具互聯網思維？
“他們的業務，不僅是經營咖啡飲品和便捷餐食，更多的是投融資服務與行業沙龍。”本質上是互聯網創業智庫的3W咖啡館，其所提供的培訓服務、行業分析、投融資服務等增值業務，並不為人所熟知。但“湊錢開店”的商業模式卻因為3W的成功而流行開了，並且讓很多創業者陷入“眾籌”就是互聯網風口的誤區，“他們（指眾籌股東）除了有錢以外，還有大量的人脈關係，我一直以為這些人脈和資源會把咖啡廳帶火。”
單純的“湊錢”並不能為咖啡館經營帶來實質幫助，想要運作一個成功的商業專案，社會資源、管理經驗必不可少。志達逐漸發現，眾籌的意義，更多的是籌集人脈資源和圈子資源，並且要將這些資源提升並產生商業價值。但這一點卻一直被他和周圍不少眾籌咖啡館經營者、發起人忽略，用傳統經營思維，在運作著看似不傳統的眾籌咖啡館。
政出多頭、缺少文化，最終成了致命傷
不過，當時遭遇挫折的志達卻認為，即便咖啡館在品牌影響力上比不過知名連鎖企業，但或許可以在單品口味和價格上取勝。
於是，他花重金聘請了專業的咖啡調製團隊，期望為顧客提供口味更醇，口感更好的咖啡，店內佈置和陳列也開始增加小資氛圍。
但這一切，卻沒有給咖啡館增加什麼客流，反而成本開始高居不下。他發現純粹的咖啡業務，並不能支撐起咖啡館產生效益，於是，志達也開始琢磨像3W那樣做一些增值服務，希望讓咖啡館產生更多收益。他最先想到的，便是將場地出租去做路演和沙龍。
“周圍許多初創企業辦公地方小，開會、培訓甚至路演，都缺少場地。我可以有償出租。”於是，他開始在周邊辦公樓及物管群宣傳這一項新業務，希望能夠借場地出租，緩解整個咖啡館的經營困境。然而，場地還沒租出去，就引起了部分股東的不滿，“他們覺得出租場地，會讓咖啡館的調性變low，還有一部分股東認為，在開拓新業務時沒有事先告知他們，是不尊重股東的行為。”
不得已之下，他只能暫緩推動咖啡館的出租業務。本以為事情就此告一段落，但卻沒想到，有些股東以這件事情為由，將咖啡館不盈利的問題，歸咎於運營團隊的無能。並鼓動其餘股東，要求召開股東會議介入咖啡館的經營管理。
“之前開股東會，無人問津無人參與，現在卻怪我經營不善，導致咖啡館陷入困境。”志達雖委屈，卻只能根據要求召開商討會議，“既然開會，就要發現問題解決問題。”
但是，情況恰恰相反。每位股東都有各自的“如意算盤”，有的提議咖啡廳增加西餐服務，有的提議和周邊辦公樓合作推廣，更有的提議改成夜場酒吧。眾人為各自提出的“解決方案”爭執不休，連續幾場會議下來，絲毫沒有達成任何共識。
每一次會議，提出的“想法”最終都懸在半空，無法落地。
此時的志達開始意識到，當初內心所考量的“眾人拾柴火焰高”，現如今已經是“引火焚身”。
他坦言，在咖啡廳的運營管理上，股東之間的分歧一直存在。而且前期為了募集大量資金用於開店裝修，專案整體的股權拆分過細，且過於分散。因此導致了許多小股東“抱團”，介入咖啡館的日常管理和決策中，甚至仗著股權“欺負”發起團隊和運營團隊，最終導致了許多業務無法正常拓展。
“每位股東的股權都一樣，但加起來卻超過了發起人。”他表示，股東動不動就以退股相要脅，加上幾位發起人沒辦法返還其資金。因此，迫於壓力，在許多決策上不得不妥協，許多不合理的要求也不得不讓步。
實際上，如此被動的經營管理，已經與企業基本的管理常識背道而馳。再加上這些股東所處的行業不盡相同，因此導致了身份、愛好、秉性間存在差異。這種差異也導致咖啡館長期以來沒有培養出良好的圈子文化，形成完整的主題氛圍，至於專案整體的發展前景更是無從說起。
“請神容易送神難，最開始為了錢讓他們加入，現在什麼事都被動，我寧可幹乾脆脆倒閉，反倒不折磨人。”政出多頭，管理混亂，或許是導致大量眾籌咖啡館項目夭折的主要原因。本以為能夠獨善其身的志達，最終也逃不過與其他類似專案一樣，陷入無盡的糾紛當中。
跟風，從根本上導致了眾籌咖啡館的氾濫，也讓整個行業在短短的幾年裡，迎來了大面積的倒閉潮。從商業模式上看，眾籌咖啡館天生就帶有經營上的“缺陷”，也註定管理者不能像傳統咖啡館那樣去運營它。
從包括志達在內的諸多失敗案例看來，“咖啡”是眾籌項目的一個形式，並不是主要的賣點，更多的是通過咖啡、紅酒、書籍、茶道等載體，形成特定的圈子氛圍，並以此拓展更多的增值業務，如投融路演、專案發佈、種子孵化、知識交流等等。
賣咖啡絕不是眾籌咖啡館的根本目標，這看似極為簡單的道理，卻難倒了很多眾籌發起人。只有彙聚良好的圈層文化，才能產生足以支撐經營的盈利業務，並使得眾籌的專案持之以恆的發展下去。
時至2018年，如今的社會氛圍，是否能夠支撐眾籌這朵“稚弱”的小草生長發育了呢？