改革開放40年， 零售業從1.0向3.0進化。 在此進程中， 蘇寧進行了兩次轉型， 每次斷臂求生式的轉型， 都伴隨著巨大爭議。 但現在回頭看， 卻都踏在了商業趨勢變革的關鍵節點上。
2018伊始， 蘇甯董事長張近東召集全體管理員工， 按下2020年衝刺鍵， 並開啟蘇甯未來十年戰略升級之旅。 謀勢後而定， 蘇寧第三次轉型， 有哪些值得關注與期待的呢？
一、蘇寧戰略轉型史， 扼住時代命喉， 實現成就
1998年， 蘇寧第一次轉型， 抓住連鎖經營浪潮的變革機遇， 從一個批發大戶進化為連鎖巨頭。
所謂“亂世出英雄”， 1998年亞洲金融危機， 卻成了蘇寧抓住機遇之時。
隨後是內需紅利不斷釋放的十年， 也是蘇寧全國連鎖體系不斷擴張的十年。 可以說， 零售1.0管道為王的時代， 蘇甯通過高效地擴張線下門店的戰略， 實現了彎道超車。 蘇甯在後期成功反超老對手國美， 就在於其強悍的線下門店網路優勢和運營能力。
2008年， 蘇甯於巔峰之時開啟互聯網升級， 從連鎖巨頭向全場景、全管道的互聯網化轉型。
此時又恰逢全球金融危機席捲， 線上與線下幾乎是兩個對立的概念， 用的最多的詞是“顛覆”和“取代”。 而張近東力排眾議，
正是做了這樣一個突破， 才讓蘇甯的全管道真正融合起來了。 不僅線下零售第一的地位沒有被動搖， 同時， 蘇甯易購也成功鞏固了B2C電商頭部的地位。
2018年， 見慣了商海翻雲覆雨的蘇寧， 在三大趨勢襲來之際下， 啟航第三次轉型。
其一， 中國經濟大環境持續向好， 新中產階級崛起， 成為世界企業的最佳舞臺。
隨著國家發展主旋律的響起， 如供給側改革等戰略規劃以及迅速崛起的龐大中產人群， 都讓中國的號角越吹越亮。 人均GDP超過8000美金， 中產階級人群超過3億， 為經濟增長注入了持續動力。 中高端消費市場和縣鎮次級市場消費能力的爆發， 也正在成為中國企業最大的增量空間。 可以說， 中國這個市場機會巨大無比。
其二， 線上流量觸頂， 線下生意重生， “虛”、“實”融合成為零售業趨勢。
技術的革新， 正在加速賦能線下零售， 實現了以技術為推動力， 使用者需求為導向的新業態， 並正成為當下商業發展的主流。
其三， 人工智慧、智慧物聯網等前沿技術成熟，
所有零售相關的企業都被裹挾其中。 無論蘇甯的智慧零售、阿裡的新零售、京東的第四次零售革命， 本質上都是借助黑科技的優勢， 對經營全鏈路進行優化反覆運算， 從而為用戶提供更多元化與優質的產品體驗。
“趨勢取代優勢是任何一個企業都逃脫不了的宿命”。 在商業環境大變革的今天， 看得清方向、順應潮流， 放得下過去的成功， 才能基業長青。 蘇寧換帆再次起航， 實則是順乎天而應乎人。
二、蘇寧戰略升級， 願景更遠大， 2020年劍指4萬億， 2萬家門店
品牌再升級， 交易規模擴張， 張近東的佈道之路任重而道遠。
將“蘇甯易購”的品牌名升級為企業名稱， 且立下宏偉目標——2020年交易規模四萬億、線下兩萬店和全管道高於互聯網轉型期兩倍增速；三年打造一千萬平方米的倉儲面積；五年成為最大消費品倉儲服務商。
宏大願景的提出， 猶如《三國志》中的作戰之法：用兵之道， 攻心為上， 攻城為下。 贏得人心者贏天下。 蘇甯的願景不只是設定了營收增長的目標， 更是期望激勵團隊鬥志，喚起其自驅力，讓企業理想成為每個員工的理想，眾志成城，力往一處使，才能有助事業成功。
將此思想深刻貫徹和延伸的是阿裡巴巴，成立之初，馬雲喊出“讓天下沒有難做的生意”，這也是千萬中小企業的痛點和呼聲，不僅內部志氣高昂，外部供應商也會從四面八方趕來加入戰隊。蘇寧此番升級，也試圖給予合作方信心，正所謂得道者多助，一方領銜，八方支持，有助其整合多方資源，進而實現目標。
三、八大產業協同作戰，高階模式或將打開商業新篇章
戰略發佈會上，兩盞聚光燈——物流和科技產業地位躍升，並列至八大產業。
將物流升級為集團產業板塊獨立運作，為集團“極速”發展提前備好了糧草。在人員保障、基地儲備、網點支撐、合作夥伴協同等方面提前儲備。同時，基於蘇寧近三十年的零售經驗以及IT資訊化技術積澱，謀劃設立蘇寧科技集團，進一步推動企業能力的社會化輸出。
這樣的升級，不僅服務內部，未來也會開放賦能協力廠商，將成本項轉變為盈利項。
升級為獨立版塊後，蘇寧物流將強化自身“服務提供者”的角色，並且它的開放將從兩個維度提振整體業績。一方面，能夠吸納更多的訂單，有助於放大規模效應，降低訂單履約成本。另一方面，作為服務提供者，協力廠商的物流費用，還會助推蘇寧，將物流從成本項轉為營收項，增加其對整體營收的貢獻。
那麼八大產業協同，則是以更高階的生態模式，降維打擊了單業態的低階商業模式。
企業多業務協同，無疑是更高層次的商業模式，全球零售巨頭亞馬遜正是在佈局帝國化的生態系統中加速奔跑，才立於不敗之地。
除了電商業務，貝索斯還建立了多元的生態體系。第一層是內容生態，不僅實現了對電子書產業的壟斷，還對音樂、視頻、影視和娛樂等資料內容進行深度滲透；第二個層是消費電子生態，包括：kindle、平板電腦、智慧手機fire、智慧音響等，使硬體與內容深度關聯；第三個層是基礎設施佈局，包括倉儲物流、AWS雲服務等，降低協力廠商的進入門檻，並吸引其加入生態，使之更繁榮健康。
在此基礎上，亞馬遜形成了對競爭對手的多維度綜合攻擊，在多個領域立於不敗之地，令其同行難以望其項背。
有亞馬遜的生態圈珠玉在前，蘇寧八大產業協同效應的可行性不可小覷。
蘇寧依託八大產業，同樣可以構建一個蘇甯易購、置業、金融、科技、物流為主的智慧零售生態圈。以主生態作為產業鏈核心價值高地，拉動文創、體育、投資等產業一起儲備能力池。從而形成共贏生態圈，彼此協同與賦能，使池子裡的每一位成員都可受益。
四、蘇寧“造極”與“超級用戶思維”不謀而合，核心是深耕用戶體驗、優化經營鏈條
張近東首提“造極”理念，即以極客精神、極物標準、極速狀態贏得使用者的口碑。
所謂極客精神，體現在思維、技術以及前瞻性的創新上，尤其是在資料運營、技術開發、IT運維、產品設計、專案策劃等方面，要展現出匠心精神。
對於極物標準，則是“要聚焦用戶體驗，只有大家都喜歡的才叫極物”，在業態呈現、產品創新、頁面交互、等與使用者交互的各個環節，都要樹立打造極致物種的追求。
而要達到極速，始終是先經營使用者、服務使用者，後銷售商品。正如張近東所言：“用戶的忠誠度是買不來的，最有價值的使用者是靠服務和口碑贏得的。”所以，一旦獲得了用戶，“極速”發展一定是水到渠成的。
“造極”的提出，從當前商業環境可見一斑：流量紅利消退，深耕用戶體驗的能力成為下半場的企業核心競爭力，靠極致的產品與服務體驗去贏得老客信賴，並產生口碑效應驅動新用戶增長。
此概念提出，與其說是踩住了時代節奏，不如說是張近東深諳了當下的商業變化。以前瞻性的眼光，試圖帶領蘇甯的智慧零售進一步騰飛。
四、結語
善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀十子不如謀一勢。蘇寧每一次戰略升級反覆運算，都緊扣時代主題，並超前佈局，其勢湯湯，這次又是十年大謀局。
文：錢皓，盛丹丹亦有貢獻。
更是期望激勵團隊鬥志，喚起其自驅力，讓企業理想成為每個員工的理想，眾志成城，力往一處使，才能有助事業成功。將此思想深刻貫徹和延伸的是阿裡巴巴，成立之初，馬雲喊出“讓天下沒有難做的生意”，這也是千萬中小企業的痛點和呼聲，不僅內部志氣高昂，外部供應商也會從四面八方趕來加入戰隊。蘇寧此番升級，也試圖給予合作方信心，正所謂得道者多助，一方領銜，八方支持，有助其整合多方資源，進而實現目標。
三、八大產業協同作戰，高階模式或將打開商業新篇章
戰略發佈會上，兩盞聚光燈——物流和科技產業地位躍升，並列至八大產業。
將物流升級為集團產業板塊獨立運作，為集團“極速”發展提前備好了糧草。在人員保障、基地儲備、網點支撐、合作夥伴協同等方面提前儲備。同時，基於蘇寧近三十年的零售經驗以及IT資訊化技術積澱，謀劃設立蘇寧科技集團，進一步推動企業能力的社會化輸出。
這樣的升級，不僅服務內部，未來也會開放賦能協力廠商，將成本項轉變為盈利項。
升級為獨立版塊後，蘇寧物流將強化自身“服務提供者”的角色，並且它的開放將從兩個維度提振整體業績。一方面，能夠吸納更多的訂單，有助於放大規模效應，降低訂單履約成本。另一方面，作為服務提供者，協力廠商的物流費用，還會助推蘇寧，將物流從成本項轉為營收項，增加其對整體營收的貢獻。
那麼八大產業協同，則是以更高階的生態模式，降維打擊了單業態的低階商業模式。
企業多業務協同，無疑是更高層次的商業模式，全球零售巨頭亞馬遜正是在佈局帝國化的生態系統中加速奔跑，才立於不敗之地。
除了電商業務，貝索斯還建立了多元的生態體系。第一層是內容生態，不僅實現了對電子書產業的壟斷，還對音樂、視頻、影視和娛樂等資料內容進行深度滲透；第二個層是消費電子生態，包括：kindle、平板電腦、智慧手機fire、智慧音響等，使硬體與內容深度關聯；第三個層是基礎設施佈局，包括倉儲物流、AWS雲服務等，降低協力廠商的進入門檻，並吸引其加入生態，使之更繁榮健康。
在此基礎上，亞馬遜形成了對競爭對手的多維度綜合攻擊，在多個領域立於不敗之地，令其同行難以望其項背。
有亞馬遜的生態圈珠玉在前，蘇寧八大產業協同效應的可行性不可小覷。
蘇寧依託八大產業，同樣可以構建一個蘇甯易購、置業、金融、科技、物流為主的智慧零售生態圈。以主生態作為產業鏈核心價值高地，拉動文創、體育、投資等產業一起儲備能力池。從而形成共贏生態圈，彼此協同與賦能，使池子裡的每一位成員都可受益。
四、蘇寧“造極”與“超級用戶思維”不謀而合，核心是深耕用戶體驗、優化經營鏈條
張近東首提“造極”理念，即以極客精神、極物標準、極速狀態贏得使用者的口碑。
所謂極客精神，體現在思維、技術以及前瞻性的創新上，尤其是在資料運營、技術開發、IT運維、產品設計、專案策劃等方面，要展現出匠心精神。
對於極物標準，則是“要聚焦用戶體驗，只有大家都喜歡的才叫極物”，在業態呈現、產品創新、頁面交互、等與使用者交互的各個環節，都要樹立打造極致物種的追求。
而要達到極速，始終是先經營使用者、服務使用者，後銷售商品。正如張近東所言：“用戶的忠誠度是買不來的，最有價值的使用者是靠服務和口碑贏得的。”所以，一旦獲得了用戶，“極速”發展一定是水到渠成的。
“造極”的提出，從當前商業環境可見一斑：流量紅利消退，深耕用戶體驗的能力成為下半場的企業核心競爭力，靠極致的產品與服務體驗去贏得老客信賴，並產生口碑效應驅動新用戶增長。
此概念提出，與其說是踩住了時代節奏，不如說是張近東深諳了當下的商業變化。以前瞻性的眼光，試圖帶領蘇甯的智慧零售進一步騰飛。
四、結語
善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀十子不如謀一勢。蘇寧每一次戰略升級反覆運算，都緊扣時代主題，並超前佈局，其勢湯湯，這次又是十年大謀局。
文：錢皓，盛丹丹亦有貢獻。