第1465期
“
德邦上市前夕， 崔維星「對外發聲」時提到過兩件事：一是要學習華為， 一是要利用好諮詢公司。 這是崔維星不止一次提到「諮詢公司。
現在， 越來越多的中小物流企業也開始與諮詢公司開展合作， 為什麼？從德邦的經驗來看， 諮詢公司能給企業發展帶來什麼？中小物流企業與諮詢公司的合作應該注意什麼？
”
作者 | 楊宏遠
編輯 | 小L
「他們見過豬跑， 知道豬長什麼樣， 而我們是不知道的。 」一位德邦高層在回答「諮詢公司帶來了什麼」時如是說。
德邦或許是中國民營企業中， 把諮詢公司利用地最充分的公司之一， 德邦前後花出的諮詢費高達數億元。 不過， 從2017年開始， 記者發現越來越多的中小型物流公司也開始找諮詢公司合作了。
此前對諮詢公司不感興趣的中小物流企業， 為何開始頻頻「借力諮詢」？他們是否是受德邦的啟發？而德邦的諮詢經驗是否適合呢？
「外腦」的作用
德邦敲鐘上市前夕的答謝會上， 崔維星說：
「德邦物流要發展， 要做快遞， 有個繞不過去的話題， 就是如何跟順豐競爭。 其實我們也沒有什麼好的辦法， 只能一步一個腳印， 腳踏實地。 我們首先做的， 就是學習華為。 第二， 我們努力向外部學習， 我們努力學習全球最佳實踐， 努力和諮詢公司合作。 」
面對上市後更激勵的競爭局面， 崔維星再次提到了他的「法寶」：借助外腦。 對諮詢公司的倚重， 成為德邦的一大特色。
諮詢公司能夠為企業帶來的無外乎是三種資源：一是跨行業、跨企業的經驗， 以此彌補企業視野的局限性；二是在某些管理領域深入開發的先進管理技術和工具， 以此提高企業操作的專業性；三是顧問身上所具備的成熟的、高效的工作方法和工作作風，
但是， 諮詢公司不是萬能的。
「諮詢公司最大的好處是他們見過豬跑， 知道豬長什麼樣， 而我們是不知道的。 缺點在於他們知道應該去哪座山頭， 但是卻不知道怎麼過去。
借助外腦是德邦的法寶， 但是能用好外腦才是德邦的獨到之處。
「給我魚吃不如給我釣魚的方法。 」這是德邦在和諮詢公司合作中最看重的一點。
「和諮詢公司合作也沒那麼容易， 如何和諮詢公司磨合？諮詢公司也不見得各個都對物流行業很熟， 也不見得各個都是高手， 如果都是是高手， 那他們自己就去創業了， 就去做阿裡巴巴和騰訊了。
但是諮詢公司是個大金礦， 他們有豐富的全球最佳實踐， 他們也有極其優秀的人才。 所以， 德邦去找那些對行業比較理解， 對全球的快遞、物流有深刻體會的諮詢公司、專家來合作。 而且， 還要逐步建立互信， 我們就是要用華為的辦法諮詢公司的幫助來和順豐去做差異化。
跟諮詢公司合作不好，
中小企業緣何「跟風」使用諮詢公司？
雖然德邦倚重諮詢公司由來已久， 但是中小物流借力諮詢的風潮卻是從2017年大範圍刮起來的。
以往中小物流企業和諮詢公司很少合作主要有兩個原因，一是因為貴，二是很多中小物流公司還沒有認識到諮詢公司帶來的價值。
而為何現在很多中小物流企業紛紛試水，最根本的原因無外乎兩個字：求變。
記者採訪了一家和諮詢公司達成深度合作的專線公司，老闆稱，合作的主要目的就是可以借助外部的力量，借助專業的團隊來加強內部的管理。通過加強內部力量，來對抗外部環境的壓力。
另一個原因就是，居安思危。「雖然我們現在活得還可以，但是誰知道以後的市場環境怎麼樣呢？！」
現在正處於專線市場變革的階段，互聯網和現代化的公司管理思維給專線帶來了巨大的衝擊。而很多專線公司缺乏的就是科學的內部管理方法，和專業的內部管理團隊，這一欠缺即便能通過企業的不斷發展來彌補，但是市場留給專線企業的時間已然不多了，借助諮詢公司的力量也許是實現快速成長的途徑之一。
借助外腦可以是德邦的法寶，也可以成為專線公司轉型升級的助力。一家物流企業在發展的任何階段都是有諮詢的需求的，只不過是不同階段的需求不同。
按中國民營企業發展的四個階段，每一個階段面臨的問題都不同：
第一個階段是公司成立前的準備階段。這一階段公司已經有了諮詢的需求，包括註冊選址、公司命名、是否設立子公司等細節問題，也包括公司的方向戰略等大問題，比如選擇做專線還是區域網路，這些都可以借助諮詢公司的力量。
第二階段是確立市場地位的時期。這一階段是企業創新的重要階段，如何確定自己的市場地位，需要的是企業家對行業的洞察力，以及企業家的闖勁。所以，該階段請諮詢公司，需要諮詢公司用研討的方式進行。
第三階段是擴大市場領先地位的時期。這個階段是企業快速擴張的階段，可能遇到非常大的問題，我國的大部分民營企業都處在這個階段。這個時期請諮詢公司，解決的是管理問題。
第四階段是蛻變商業模式的時期。蛻變商業模式，借力諮詢公司的風險很大。因為，這個階段其實考驗的也是企業家個人，企業家的選擇決定這個企業的方向。
從德邦再提諮詢公司，到中小物流企業紛紛試水，對物流企業的管理升級有很多啟發。
首先，物流企業必須明確一點，無論是大公司還是中小公司都是有諮詢的需求的，並且在公司的不同階段有著不同的諮詢需求，中小物流企業應該正視諮詢給企業帶來的變化，善於借力諮詢，為公司發展帶來新的助力。
其次，物流公司和諮詢公司合作中，也有必須明確一點即使是同樣的需求。同一諮詢公司面對不一樣的物流企業也會給出不一樣的解決方案，必需要拒絕「拿來主義」，要想在與諮詢公司的合作中取得良好的效果，需要公司團隊共同的努力，積極和諮詢師的觀點發生碰撞，諮詢不是「給予」，而是「合作」。
■ 轉載請聯繫運聯傳媒獲得授權
以往中小物流企業和諮詢公司很少合作主要有兩個原因，一是因為貴，二是很多中小物流公司還沒有認識到諮詢公司帶來的價值。
而為何現在很多中小物流企業紛紛試水，最根本的原因無外乎兩個字：求變。
記者採訪了一家和諮詢公司達成深度合作的專線公司，老闆稱，合作的主要目的就是可以借助外部的力量，借助專業的團隊來加強內部的管理。通過加強內部力量，來對抗外部環境的壓力。
另一個原因就是，居安思危。「雖然我們現在活得還可以，但是誰知道以後的市場環境怎麼樣呢？！」
現在正處於專線市場變革的階段，互聯網和現代化的公司管理思維給專線帶來了巨大的衝擊。而很多專線公司缺乏的就是科學的內部管理方法，和專業的內部管理團隊，這一欠缺即便能通過企業的不斷發展來彌補，但是市場留給專線企業的時間已然不多了，借助諮詢公司的力量也許是實現快速成長的途徑之一。
借助外腦可以是德邦的法寶，也可以成為專線公司轉型升級的助力。一家物流企業在發展的任何階段都是有諮詢的需求的，只不過是不同階段的需求不同。
按中國民營企業發展的四個階段，每一個階段面臨的問題都不同：
第一個階段是公司成立前的準備階段。這一階段公司已經有了諮詢的需求，包括註冊選址、公司命名、是否設立子公司等細節問題，也包括公司的方向戰略等大問題，比如選擇做專線還是區域網路，這些都可以借助諮詢公司的力量。
第二階段是確立市場地位的時期。這一階段是企業創新的重要階段，如何確定自己的市場地位，需要的是企業家對行業的洞察力，以及企業家的闖勁。所以，該階段請諮詢公司，需要諮詢公司用研討的方式進行。
第三階段是擴大市場領先地位的時期。這個階段是企業快速擴張的階段，可能遇到非常大的問題，我國的大部分民營企業都處在這個階段。這個時期請諮詢公司，解決的是管理問題。
第四階段是蛻變商業模式的時期。蛻變商業模式，借力諮詢公司的風險很大。因為，這個階段其實考驗的也是企業家個人，企業家的選擇決定這個企業的方向。
從德邦再提諮詢公司，到中小物流企業紛紛試水，對物流企業的管理升級有很多啟發。
首先，物流企業必須明確一點，無論是大公司還是中小公司都是有諮詢的需求的，並且在公司的不同階段有著不同的諮詢需求，中小物流企業應該正視諮詢給企業帶來的變化，善於借力諮詢，為公司發展帶來新的助力。
其次，物流公司和諮詢公司合作中，也有必須明確一點即使是同樣的需求。同一諮詢公司面對不一樣的物流企業也會給出不一樣的解決方案，必需要拒絕「拿來主義」，要想在與諮詢公司的合作中取得良好的效果，需要公司團隊共同的努力，積極和諮詢師的觀點發生碰撞，諮詢不是「給予」，而是「合作」。
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