向更強者學習， 這是一條行業內的「對標鏈」。
作者 | 楊宏遠， 編輯 | 小L
上市後的德邦開始更強調快遞， 「順豐」在德邦董事長崔維星的口中出現的次數也開始多了起來。
今年1月15日德邦上市前夜， 崔維星明確提到：「德邦要發展， 要做快遞， 有個繞不過去的話題， 就是如何跟順豐競爭。 」
1、兩個「老大」之間暗潮湧動因為有相同的特質， 德邦和順豐很多時候會被比較。
他們都是各自領域的領頭企業， 都是靠直營起家的網路， 都是行業標準化的標杆。
快遞和快運互相跨界滲透早已開始。 2013年， 德邦快遞上線；2015年， 順豐正式推出重貨業務。
德邦已經將發展目標定位為「以物流為核心的綜合供應商」， 順豐也在年報中將自己定位為「快遞物流綜合服務提供者」。
進入快遞市場對於德邦來說， 是一次重大的戰略轉型， 是德邦2012年請諮詢公司麥肯錫做過詳細論證後才決定實施的。
「純粹以運輸貨物重量作為業務類型劃分的標準越來越模糊， 所以快遞企業也可以依託既有網路向零擔領域滲透。 」崔維星在一次採訪中表示。
中國快遞市場很久沒有出現新勢力， 市場份額基本已經被順豐、EMS、「通達系」、百世等瓜分完畢， 大批二線快遞企業或轉型或退出。
德邦， 就是這個挑戰者。 但也是一名新兵， 需要從頭做起。
2、學的是服務 走的是差異化路線「謙虛、學習、改變 」崔維星在今年的德邦年會上著重提了這三個詞， 學習一直是崔維星和德邦團隊的特質。
德邦要向誰學習？崔維星的答案是向諮詢公司學習， 向華為學習， 向競爭對手學習。
德邦也是向來善於尋找對標物件。 早年間， 德邦的對標對象是華宇。 據說， 2004年， 崔維星去當時的零擔市場老大華宇物流的貨場裡參觀， 被裡面堆積如山的貨物震撼住了。 當時華宇的營業額是德邦的十倍不止。 回來之後， 崔維星的心裡滿是羡慕。 幾年之後， 德邦超越一眾對手， 登上了「中國零擔第一」的寶座。
「向競爭對手學習， 主要還是向順豐學。 他們的很多快遞方法簡單有效， 我們要好好研究。 只有將優秀的快遞經驗學到手， 提升水準， 才能給客戶提供更好的服務。 」
如今的崔維星每次提到順豐的同時， 也會強調四個字——「客戶體驗」。
「希望我們的送貨上樓、異地調貨、上門安裝、接貨時效能產生天翻地覆的改進，
具體業務的開展， 德邦快遞並沒有選擇和順豐直面競爭， 最終選擇的是差異化路線。
麥肯錫向德邦提出轉型做快遞的建議之後， 經過充分論證崔維星最終選擇了3公斤~60斤重的貨物， 也就是「大件快遞」， 作為德邦快遞主攻的方向。
高端快遞業務板塊， 德邦在時效方面尚沒有和順豐競爭的實力， 在通達系把控的電商件市場，德邦在成本方面也不具備優勢。
3公斤~60斤重的貨物，是德邦在零擔業務上優勢的延伸，也是順豐和通達系一時之間不能吃下的市場。德邦快遞的差異化服務還有其他快遞公司不願意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。這種差異化服務正逐步被消費者接受。
3、這是一條行業內的「對標鏈」保持業務增長，是一家公司的生命線。作為一家有野心有衝勁的公司，必須在傳統業務峰值到來之前找到新的業務衝擊點。
2011年，德邦已經成為高價值零擔細分市場的領先者。僅憑藉對零擔市場的滲透難以支撐德邦未來的發展目標，新業務志在必行。
而產生新業務的最佳選擇是什麼？
通過生成新業務選項、篩選新業務、優先排序確定實施路徑、建設新業務四個步驟，麥肯錫對德邦的優勢進行了分析，對近300個潛在新業務進行層層的遞迴分析，得出了德邦新業務的實施路徑。
這個新業務的最優解，就是快遞。
崔維星承認，在此之前他從未想過要進入快遞這個領域。但是他隨即認識到，零擔物流這個市場目前增長已趨緩慢，轉型做快遞非常有必要。
已經成長為巨頭的順豐和德邦，在業務拓展方面，面臨相似的窘境，兩者核心業務都是高端業務，市場有限，必須尋找突破。
在很多零擔網路與德邦對標的時候，德邦卻早已把對標對象瞄準了順豐。那麼，順豐又會對標誰呢？
王衛認為，順豐未來最大的競爭對手是科技公司。
2017年年報中，順豐控股在科技投入共計16.04億元。這個數字是順豐專門披露的，旨在強調順豐的科技特色。順豐高管還表示，2018年，順豐控股將向物流科技集團轉型；另一方面，以自身的研究成果帶動整個行業的智慧化水準提升，引領中國物流科技發展。
追逐更強的對手，是一家公司保持進取心和鬥志的最好方法。這條行業的「對標鏈」，也是這個行業保持增長和創新的動力所在。
*運聯傳媒原創出品，轉載請聯繫授權
在通達系把控的電商件市場，德邦在成本方面也不具備優勢。3公斤~60斤重的貨物，是德邦在零擔業務上優勢的延伸，也是順豐和通達系一時之間不能吃下的市場。德邦快遞的差異化服務還有其他快遞公司不願意做的安裝加固，擦拭包裝，送貨上樓等等。這種差異化服務正逐步被消費者接受。
3、這是一條行業內的「對標鏈」保持業務增長，是一家公司的生命線。作為一家有野心有衝勁的公司，必須在傳統業務峰值到來之前找到新的業務衝擊點。
2011年，德邦已經成為高價值零擔細分市場的領先者。僅憑藉對零擔市場的滲透難以支撐德邦未來的發展目標，新業務志在必行。
而產生新業務的最佳選擇是什麼？
通過生成新業務選項、篩選新業務、優先排序確定實施路徑、建設新業務四個步驟，麥肯錫對德邦的優勢進行了分析，對近300個潛在新業務進行層層的遞迴分析，得出了德邦新業務的實施路徑。
這個新業務的最優解，就是快遞。
崔維星承認，在此之前他從未想過要進入快遞這個領域。但是他隨即認識到，零擔物流這個市場目前增長已趨緩慢，轉型做快遞非常有必要。
已經成長為巨頭的順豐和德邦，在業務拓展方面，面臨相似的窘境，兩者核心業務都是高端業務，市場有限，必須尋找突破。
在很多零擔網路與德邦對標的時候，德邦卻早已把對標對象瞄準了順豐。那麼，順豐又會對標誰呢？
王衛認為，順豐未來最大的競爭對手是科技公司。
2017年年報中，順豐控股在科技投入共計16.04億元。這個數字是順豐專門披露的，旨在強調順豐的科技特色。順豐高管還表示，2018年，順豐控股將向物流科技集團轉型；另一方面，以自身的研究成果帶動整個行業的智慧化水準提升，引領中國物流科技發展。
追逐更強的對手，是一家公司保持進取心和鬥志的最好方法。這條行業的「對標鏈」，也是這個行業保持增長和創新的動力所在。
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