每個年初的工作總結中， 所有的人力資源部都繞不開一個問題：今年的人才培養項目花了這麼多錢， 怎麼證明專案有效？
對此， 我們有很多時髦的新理念或工具：從四級評估、ROI分析， 到績效改進、行動學習、混合式學習， 乃至請諮詢公司做完整的人才發展體系建設。
但是， 似乎都不能很有底氣地回答這個看似簡單的問題。
前段時間， 一篇《為什麼90%的領導力發展項目都是低效的》的微信文章刷屏， 也讓相當多從事人才管理工作的HR感到絕望。
如果對這些方法進行仔細分析， 會發現它們都有一個顯著特點：人力資源部門在缺乏必要分析和業務部門深度參與的情況下，
在如今快速變動的時代， 企業對人力資源管理有效性和及時性的要求在不斷提高。 人力資源部門需要清醒地意識到， 自身價值應由業務體現， 而非自我陳述；同時， 要從原來的管控思維變成運營思維， 把人力資源管理工作當成產品來運作。
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人才管理與人力資源管理
很多人力資源從業者會有一個誤解， 就是把人才管理當做某個單一的專案來運營， 而不是對“人才”群體進行管理。 這是導致目前人才管理局限於素質模型、人才評估、人才培養實施的根本原因。
因此， 我們首先必須明確“人才管理”和“人力資源管理”之間的關係， 才能抓住問題癥結。
關於這一點， 要從人才管理的起源說起。
人才管理這一概念出現於上世紀90年代， 許多企業以此來招募、發展和保留人才， 通過人才來驅動公司業績。 進入21世紀後， 隨著經濟的發展， 業內對人才管理有了不同的定義。
Morton（2006）描述了人才管理活動的八個類別：招聘， 保留， 發展， 領導力開發， 績效管理， 雇員回饋/測量， 人才規劃與文化。
Fitz-enz（2005）認為， 人才管理囊括了六個人力資源服務：聘用與安置， 領導力發展， 繼任， 績效管理， 培訓和教育以及保留。
Farley（2005）提出， 人才管理是發揮員工價值的一套流程， 因而它定義的核心議題就變成了“吸引、聘任、培養和保留人才”。
不論是哪種人才管理形式，
現在人力資源部門實施的領導力發展專案， 目標是為了滿足人力資源六大模組中“培訓與發展”的管理者培訓需要， 關注的是“崗位”。 但在快速變化的VACU時代， 崗位職能變化太快， 導致固化週期縮短， 原先週期性培養項目的弊端就凸顯出來了。
週期性人才培養項目的三個主要弊端如下：
1.人才標準搭建有週期性和技術要求， 導致與業務快速變化的要求脫節。
2.人才的培養過程， 業務部門的參與度不高， 主要由HR主導， 無法即時看到效果。
3.大部分人才培養專案， 由於資源限制，
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新的人才管理模式：邊打邊建
“邊打邊建”的反覆運算領導力專案， 或許可以較為有效地解決當前這一矛盾。 之所以將其定義為“邊打邊建”， 主要基於以下兩個前提。
一是在業務快速發展階段， 我們其實沒有足夠的時間去充分地探討和確認業務用人標準， 只能“不斷試錯”；二是人的成長， 本質上是不斷自我反思和接受新挑戰的集合， 屬於“急用先行”， 不能寄希望於每個人都有強大的自驅力。
而現行的大部分領導力專案的假設前提是：業務對人的要求相對明確， 同時參與者的意願較高。 這時， 很明顯的分歧出現了， 這也是人才發展工作一直被業務部門詬病的根本原因。
明確問題所在後，
首先， 業務部門的關鍵性業務重點及工作方向調整， 人力資源部門應通過有效管道知道。
其次， 對於業務的變化， 人力資源部門可以用專業工具將其轉化為對本部門工作的相關要求。
最後， 分解人力資源要求， 將其中關於人才發展的要求落地為具體動作， 儘量以“多、快、好、省”的標準去設計解決措施。
從根本上說， 人才發展其實是整個人力資源管理體系的聯動， 而不是單一的“培訓與發展”模組。 因為人的需求層次是多樣化的， 所以切不可把人才管理專案當成培訓專案來操作，否則，結果一定會被質疑。
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專案實施的三個“規定動作”
“邊打邊建”的反覆運算領導力發展項目定位於“解決從技術專家到管理人才的落差”，在實施過程中，需要遵循以下三個“規定動作”，以實現VACU時代對人才需求的最直接滿足。
1.建標準
“人崗匹配”意味著崗位對由誰承擔是有標準的，但由於業務發展速度太快，這個標準是動態變化的。很多人會不解：動態變化的標準還能稱之為“標準”嗎？
當然可以，而且必須優先確保標準的建立，沒有它作為基礎，專案後續的所有動作都將缺失依據。
這裡從實際操作出發，結合崗位分析、任職資格、素質模型三項工作之間的關聯點，歸納出標準的建立方法。
找重點
組織所有該崗位相關人員，包括崗位現有在職人員，進行發散式討論，通過引導，明確該崗位4～7項重點工作。
工作任務重要性評分表
【說明：當任務超過7項時，意味著，需要重新進行討論打分，直至完成7項工作任務界定，目的在於引導業務部門管理者找到關鍵影響點】
找任務
對該崗位4～7項重點工作進行具體分析，為了便於直觀看到所有具體任務，可以考慮採用DACUM分析工具。
DACUM分析量表
找關鍵 此處“關鍵”指通過“可複製性/業務關聯性”兩個維度，對比分析出不超過10項關鍵任務。
關鍵任務界定示意表
【說明：具體的界定維度，各公司可根據公司情況，設定不同的二維矩陣進行分析，本表為作者內部研討確認分析維度，僅供參考】
2.建模型
對比關鍵任務，採用“卡片式建模”法，快速形成第一版可評估模型，並根據企業實際情況，編制評估方案以實施評估。
其中，最簡化的評估方式為直接採用“李斯特量表”模式對相關人員進行評估，可以粗略分析出其當前能力與崗位勝任力之間的差距，並導向所需的培養方法。
卡片式建模：一種快速建立關鍵崗位能力素質模型的方法，通過對基於某一個諮詢公司相對完整的能力指標庫，採用層層聚焦的研討方式，將能力素質建模從問答題變成選擇題，使公司管理層、業務部門、HR參與到建模過程。
該方法的優點在於：有利於模型的宣導和落地應用，內容和方式較為靈活，同時有利於根據業務發展情況進行微調。（限於篇幅不做具體介紹）
這一階段是“邊打邊建”的反覆運算領導力發展專案的關鍵步驟。人力資源部門需要明確，標準要快速適應業務模式，在動態調整中逐步明確對人的需求和定位。在管理過程中，應更聚焦業務的當前需求，強調即時性以及人才與業務的匹配度，在討論中適當進行前瞻，而不是過度關注所謂的針對性和準確定位。
做評估
此處評估並非通常意義上根據標準進行的人才評估，而是基於標準進行的人才管理的框架模型——5B模型。5B模型為企業的人才管理提供了一套相對全面和有效的應對機制，具體包括外購（Buy）、內建（Build）、留才（Bind）、借才（Borrow）、淘汰（Bounce）。
在本階段，人力資源部門需要配合業務部門，對上一階段形成的人才標準（能力模型）進行以下兩個具體落地操作。
區分能力
即上述模型中的能力，現有人員是否具備？如果具備，在什麼狀態和水準？也就是說，人力資源部門要組織進行一次對現有人員的評估，找到他們需要補充或者提升的能力。這個動作相當於通常人力資源部門說的“人才盤點”。
界定能力來源
這一操作事實上和上一動作基本同步，即對上述模型中的能力從“能力習得難易度”和“市場稀缺度”兩個維度去界定採取5B模型中的哪個動作，抑或是多種動作相結合。
5B模型界定示意表
【操作要點：1）基於崗位而不是人進行評價；2）打分時最好有HR參與，與業務部門共同討論打分】
從這兩個維度進行界定的原因在於，考慮技能獲得時間成本和市場的獲取難易程度，綜合判斷採用合適的人才管理動作。
之所以同步兩個操作，是因為人力資源或業務部門的目光通常過度聚焦於“內”，但由於內部資源的有限性，很多需求必須訴諸於“外”。而且，本階段更多的是人力資源部門的整體聯動，和單一的人才發展項目對業務所產生的價值是完全不同的。
業務部門和人力資源部門通過探討，共同明確了後續的管理動作和方向，在目標一致的基礎上，能夠更好地配合完成對業務的人才管理動作。
3.定培養
在該階段，重點在於培養動作的設計一定要結合參與者的實際工作，可以考慮以行動學習為主體的混合式培養模式，結合“線上學習系統、微信平臺、學習app”等形成“互聯網+”立體學習佈局，讓培養專案參與者和業務部門管理者能做到“隨時隨地”的瞭解自己的成長進度。至於具體如何開展專案，市面有大量方法供參考，筆者不再贅述。
當完成上述三個階段工作後，“邊打邊建”的反覆運算領導力發展模式實則已經開始動態滿足業務對人才的需求目標。這一模式解決了兩個基本問題，一是及時回應業務需求，二是讓業務部門深度參與對人才的定制化管理。
基於此，人力資源部門才能有底氣說出 “業務部門經理是第一人力資源經理”這句話，從而得到業務部門的認可。
所以切不可把人才管理專案當成培訓專案來操作，否則，結果一定會被質疑。3
專案實施的三個“規定動作”
“邊打邊建”的反覆運算領導力發展項目定位於“解決從技術專家到管理人才的落差”，在實施過程中，需要遵循以下三個“規定動作”，以實現VACU時代對人才需求的最直接滿足。
1.建標準
“人崗匹配”意味著崗位對由誰承擔是有標準的，但由於業務發展速度太快，這個標準是動態變化的。很多人會不解：動態變化的標準還能稱之為“標準”嗎？
當然可以，而且必須優先確保標準的建立，沒有它作為基礎，專案後續的所有動作都將缺失依據。
這裡從實際操作出發，結合崗位分析、任職資格、素質模型三項工作之間的關聯點，歸納出標準的建立方法。
找重點
組織所有該崗位相關人員，包括崗位現有在職人員，進行發散式討論，通過引導，明確該崗位4～7項重點工作。
工作任務重要性評分表
【說明：當任務超過7項時，意味著，需要重新進行討論打分，直至完成7項工作任務界定，目的在於引導業務部門管理者找到關鍵影響點】
找任務
對該崗位4～7項重點工作進行具體分析，為了便於直觀看到所有具體任務，可以考慮採用DACUM分析工具。
DACUM分析量表
找關鍵 此處“關鍵”指通過“可複製性/業務關聯性”兩個維度，對比分析出不超過10項關鍵任務。
關鍵任務界定示意表
【說明：具體的界定維度，各公司可根據公司情況，設定不同的二維矩陣進行分析，本表為作者內部研討確認分析維度，僅供參考】
2.建模型
對比關鍵任務，採用“卡片式建模”法，快速形成第一版可評估模型，並根據企業實際情況，編制評估方案以實施評估。
其中，最簡化的評估方式為直接採用“李斯特量表”模式對相關人員進行評估，可以粗略分析出其當前能力與崗位勝任力之間的差距，並導向所需的培養方法。
卡片式建模：一種快速建立關鍵崗位能力素質模型的方法，通過對基於某一個諮詢公司相對完整的能力指標庫，採用層層聚焦的研討方式，將能力素質建模從問答題變成選擇題，使公司管理層、業務部門、HR參與到建模過程。
該方法的優點在於：有利於模型的宣導和落地應用，內容和方式較為靈活，同時有利於根據業務發展情況進行微調。（限於篇幅不做具體介紹）
這一階段是“邊打邊建”的反覆運算領導力發展專案的關鍵步驟。人力資源部門需要明確，標準要快速適應業務模式，在動態調整中逐步明確對人的需求和定位。在管理過程中，應更聚焦業務的當前需求，強調即時性以及人才與業務的匹配度，在討論中適當進行前瞻，而不是過度關注所謂的針對性和準確定位。
做評估
此處評估並非通常意義上根據標準進行的人才評估，而是基於標準進行的人才管理的框架模型——5B模型。5B模型為企業的人才管理提供了一套相對全面和有效的應對機制，具體包括外購（Buy）、內建（Build）、留才（Bind）、借才（Borrow）、淘汰（Bounce）。
在本階段，人力資源部門需要配合業務部門，對上一階段形成的人才標準（能力模型）進行以下兩個具體落地操作。
區分能力
即上述模型中的能力，現有人員是否具備？如果具備，在什麼狀態和水準？也就是說，人力資源部門要組織進行一次對現有人員的評估，找到他們需要補充或者提升的能力。這個動作相當於通常人力資源部門說的“人才盤點”。
界定能力來源
這一操作事實上和上一動作基本同步，即對上述模型中的能力從“能力習得難易度”和“市場稀缺度”兩個維度去界定採取5B模型中的哪個動作，抑或是多種動作相結合。
5B模型界定示意表
【操作要點：1）基於崗位而不是人進行評價；2）打分時最好有HR參與，與業務部門共同討論打分】
從這兩個維度進行界定的原因在於，考慮技能獲得時間成本和市場的獲取難易程度，綜合判斷採用合適的人才管理動作。
之所以同步兩個操作，是因為人力資源或業務部門的目光通常過度聚焦於“內”，但由於內部資源的有限性，很多需求必須訴諸於“外”。而且，本階段更多的是人力資源部門的整體聯動，和單一的人才發展項目對業務所產生的價值是完全不同的。
業務部門和人力資源部門通過探討，共同明確了後續的管理動作和方向，在目標一致的基礎上，能夠更好地配合完成對業務的人才管理動作。
3.定培養
在該階段，重點在於培養動作的設計一定要結合參與者的實際工作，可以考慮以行動學習為主體的混合式培養模式，結合“線上學習系統、微信平臺、學習app”等形成“互聯網+”立體學習佈局，讓培養專案參與者和業務部門管理者能做到“隨時隨地”的瞭解自己的成長進度。至於具體如何開展專案，市面有大量方法供參考，筆者不再贅述。
當完成上述三個階段工作後，“邊打邊建”的反覆運算領導力發展模式實則已經開始動態滿足業務對人才的需求目標。這一模式解決了兩個基本問題，一是及時回應業務需求，二是讓業務部門深度參與對人才的定制化管理。
基於此，人力資源部門才能有底氣說出 “業務部門經理是第一人力資源經理”這句話，從而得到業務部門的認可。