“從快遞跨界到快運， 是不是想要挖個德邦人？從快運跨界到快遞， 是不是想要挖個順豐人？
快遞上行， 快運下行， 在快遞快運越發融合的今天，
出品 | 運聯傳媒
快遞快運兩兄弟原本相安無事， 各司其職， 然而隨著市場的拓展， 近幾年卻出現逐漸融合的趨勢。
快遞下行， 快運上行， 快遞企業在坐收資本和利潤的同時， 想要進一步開拓物流市場；快運企業瞄準增長速度快、利潤大的快遞市場， 也想來分一杯羹。
快遞與快運雖然從目標客戶、業務模式等方面大有不同， 但隨著市場變化， 兩者之間的界限已越來越模糊。
零擔巨頭德邦在2013年11月1日起就率先啟動快遞業務， 打出“快遞， 德邦來了”的標語。
2014年， 天地華宇接手如風達， 將其作為天地華宇旗下的快遞品牌獨立運營。
2016年5月14日， 安能在上海召開了首場快遞業務招商加盟大會，
快運進軍快遞， 快遞企業當然也不落後。
2016年4月23日， 中通快遞宣佈啟動零擔品牌“中通快運”全國地區招商與加盟， 正式進軍零擔物流。
2016年4月25日， 百世集團旗下零擔物流品牌百世快運推出“惠心件”， 主推5～60KG大件服務， 強化末端。
快遞快運的邊界越來越模糊， 原本只是巨頭企業的爭奪， 進入2016年後， 幾乎每個企業都在做融合。
怎樣才能在市場爭奪戰中突圍成功， 是要比誰的資本更雄厚嗎？是比誰的技術更先進？是選擇打價格戰還是服務至上？
筆者認為最最根本的原因還是要有人才。
快遞企業做快運， 需要的是快運的人才；快運企業做快遞， 需要的是快運的人才。 歸根到底一句話：專業的事要由專業的人來做。
企業跨界都需要人才， 那人才從哪裡來？
① 內部人才轉化
每一個企業都有自己的人才儲備庫， 面臨跨界可以選擇啟用已有的人才進行轉化。 把已有的業務部拆出來一部分做新的業務， 重新選定帶頭人， 重新組建團隊。
內部人才轉化有一個顯而易見的好處， 業務人員對企業認同度和忠誠度高， 配合更加嫺熟和默契， 對自身市場和資源運用的得心應手。
② 外聘人才
通過高薪聘請其他企業的人才是很多公司老闆更願意去採用的一種方式。 既然要去高薪挖角， 肯定是沖著業內做得最好的企業下手。
快遞企業做快運， 第一選擇就是德邦的人才；快運企業做快遞， 更願意去考慮順豐出身。 因此才有物流行業三大黃埔軍校的說法：一個是零擔老大——德邦，
企業選擇高新外聘人才是希望外聘高管可以帶來優秀企業先進的管理理念和業務方法， 為公司的發展注入新的活力， 也帶來了新的可能性。
有了人才， 跨界就會成功嗎？
前面既然提到了人才是快遞快運跨界融合的痛點， 也是雙方的兵家必爭之地， 那麼有了人才跨界就會成功嗎？
① “空降兵”需要適應期
此處所指的“空降兵”不僅僅是外聘高管， 也包括內部轉化人員。
以快遞跨界快運為例， 不管是快運企業人才被挖來快遞企業做快運業務， 還是快遞企業內部人員調整做快運業務， 都是需要適應期。
前者需要適應新的企業文化、組織結構，
舉個例子， 一個德邦的高管被挖到中通做快運業務， 他所面對的是不同的市場和客戶群體， 能否重新操盤需要看他的適應能力， 也要看快遞企業對快運業務的適應能力。
後者需要適應的是快遞和快運不同的運作方式， 一個優秀的快遞人才卻未必能在快運領域大展拳腳。
② 留給“適應期”還有多少時間？
對於不同的企業和不同的人才來說， 這個“適應期”有長有短， 然而市場留給“適應期”的還有多少時間？不管具體的答案是什麼， 毫無疑問時間是非常緊迫的。
快遞和快運雖然只有一字之差， 但是不管是操作還是運營方面都有很大差別。
快遞人才和快運人才在跨界融合期， 在倉儲專業知識、運輸專業知識、配送專業知識、快件收派專業知識、行銷專業知識、財務專業知識、安全管理知識等方面都有很多需要補充學習的地方。
但是市場和競爭對手會不會給你足夠的適應期，也成為已經人才在手的跨界企業需要考量的。
所謂專業的事還得專業的人去做，外行人慎入，因此在融合期快遞與快運間展開了人才之戰。然而人才在手，怎麼應用還是企業需要認真思考的問題。
但是市場和競爭對手會不會給你足夠的適應期，也成為已經人才在手的跨界企業需要考量的。
所謂專業的事還得專業的人去做，外行人慎入，因此在融合期快遞與快運間展開了人才之戰。然而人才在手，怎麼應用還是企業需要認真思考的問題。