“一個從直營向加盟融合， 一個從加盟向直營融合， 最終會不會殊途同歸？”
出品 | 運聯傳媒（ID：tucmedia）
撰文 | 邊順榮（運聯傳媒執行主編）
德邦以170億的營業額穩坐零擔的頭把交椅，
昔日看德邦與安能， 一個是直營代表， 一個是加盟代表。 但今天再看兩家企業， 卻越發相像。 2015年8月， 一個“事業合夥人”打破了德邦的直營模式；2017年2月， 安能快遞宣佈投入1個億在市中心建300多家直營門店。
一個從直營向加盟融合， 一個從加盟向直營融合， 最終會不會殊途同歸？
安能：直營門店突破150家
成立於2010年的安能， 在資本的助力下以加盟模式瘋狂布網， 目前在全國已有11000多家網點、190個分撥中心、3000條幹線、日均發貨量20000噸。
2016年， 安能開始在已有網路基礎上向快遞業務延伸。 經過一年的發展， 2月12日， 安能快遞浙江經營本部2017第一屆網路大會在杭州召開。
在這次大會上， 安能對外宣稱：
除提升用戶數量外， 安能快遞還將通過資訊化提升、分撥場地建設、提升車線連通率等多種措施助力品質提升。 安能也著力解決市中心派件網點投入高、退網頻率高引發的服務品質不穩定問題。
為此， 安能將加大市中心直營門店建設的投入力度， 預計在2017年， 安能將投入1個億資金， 持續建設300多家市區直營門店， 覆蓋所有的核心城市。 安能直營門店的建設， 必將對末端最後一公里的派送品質帶來穩步的提升， 持續提升客戶滿意度。
總之一句戶， 2017年安能快遞將投入1個億建300家直營門店。
「為什麼建直營門店？」
除了“保障終端配送品質， 為客戶帶來更好的服務體驗”之外， 安能官微還透露了另外三點。
▎其一， 直營門店的開設可極大地提升全國網路的穩定性。
今年以來， 快遞加盟網路不時傳來“倒閉”的傳聞， 究其原因在於末端加盟商由於經營不善等原因導致快遞的“末梢神經”出問題， 安能直營門店的設立， 將會為所在的城市地區注入一劑“強心劑”。
對於加盟商而言， 直營門店的開設可提升其派送時效， 降低成本壓力， 不斷提升運營品質。 對於客戶而言， 安能直營門店為其貨物及時送達增添了一份強有力的保障。
▎其二， 直營門店將會為安能孵化管理人才梯隊。
直營門店的成立，
同時， 也將形成總部與區域、職能與一線的良好人員流動， 讓更多的職能人員能夠去一線瞭解行業、熟悉市場， 而一線人員也將會有更多的機會到總部職能發展， 補充專業知識， 以更廣闊的視野熟悉整個行業的運作。
▎其三， 直營門店將帶來終端形象升級， 提升品牌效應。
安能直營門店是安能企業VI的完整對外展示， 每一個標準的直營門店都是從設施到服務、從軟體到硬體的對安能全方位品牌形象宣傳。 安能的每一次品牌行銷活動， 也都將通過直營門店直達客戶、直面消費者， 為客戶帶來更好的寄遞服務體驗， 提升區域品牌滲透率。
據安能總部直營管理部負責人劉金祥介紹，3月份安能直營門店有效地保障了終端配送的時效和品質，妥投率達到了94.8%。同時，安能直營門店的建設也在不斷加速，預計到4月底，全國直營門店數量將突破150家。
貨量上安能已經超過德邦，但營業額卻相差不少，怎麼趕超德邦？除了業務多元化，筆者想提高運價是必選項。但怎麼讓客戶心甘情願從口袋掏錢，只有一條路，那就是你提供的產品和他花的錢是對等的，否則不會長久。
德邦：合夥人收入占1.79%
提到運價，業內應該沒有比德邦更高的企業了。即便在高價下，德邦依然高歌猛進，自從坐到老大的位置上就沒掉下來過，這和其直營門店的佈局脫不開關係。然而時代在變，環境也在變，所以，企業也必須變。
崔維星曾說過：競爭沒有退路，改變才有出路。
這不是一句口號，因為崔維星本人一直是踐行者，而改變，德邦也一直在做。無論是從單一業務向多元業務轉型，還是每年花1.5億請諮詢公司幫德邦變化。
其中，在2015年8月推出的“事業合夥人”，就是改變舉措之一。
根據德邦招股說明書上的數字顯示：2015年合夥人業務模式產生的營業收入是785.92萬元，2016年是30410.5萬元，分別占總營收的0.06%，1.79%。
根據事業合夥人實際參與的業務環節，德邦將事業合夥人參與開展業務的具體模式分為三種類型：
① 合夥人收貨/攬收，德邦中轉運輸，德邦送貨/派送
始發合夥人作為獨立的服務主體，面向客戶直接開展業務，向客戶收取全部的服務費，始發合夥人收取、包裝客戶需運輸的貨物後，委託德邦進行貨物中轉運輸、送貨/派送，並按照約定計費規則向德邦支付中轉運輸費和派送費。
② 德邦收貨/攬收，德邦中轉運輸，合夥人送貨/派送
德邦面向客戶直接開展業務，向客戶收取全部服務費，利用自身運輸網路進行貨物中轉運輸，並委託到達合夥人進行送貨/派送，按照約定計費規則向合夥人支付派送費。
③ 合夥人收貨/攬收，德邦中轉運輸，合夥人送貨/派送
始發合夥人作為獨立的服務主體，面向客戶直接開展業務，向客戶收取全部的服務費，始發合夥人收取、包裝客戶需運輸的貨物後，委託德邦進行貨物中轉運輸，並委託到達合夥人進行送貨/派送，始發合夥人按照約定計費規則向德邦支付中轉運輸費，按照約定計費規則向到達合夥人結算派送費（通過德邦PTP系統完成）。
雖然叫“事業合夥人”，其實本質就是加盟。歷來提到加盟模式，都繞不開一個問題——怎麼管控加盟商。
除了較為嚴格的合夥人准入條件——需熟悉當地市場，具備一定的經濟實力，具有管理經驗，有良好信譽，具備相應操作人員、場地、轉運車輛、軟硬體設備，德邦還有一套“合夥人業務操作規則”。
這個“規則”，規定合夥人需按照德邦的服務標準向客戶提供服務，在客戶開單服務品質、送貨服務品質、時效管理、營業網點、營業時間、貨物報管和轉移等方面設定嚴格的服務標準，並對合夥人不達標情況進行相應的懲罰。
無論是德邦在直營基礎上增加加盟，還是安能在加盟基礎上增加直營，其實，都是布網的手段，都是提高市場佔有率的方法。
2016年，德邦營收170億，安能營收37億。貨量上已經超過德邦的安能，什麼時候能在營業額上趕上德邦？
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據安能總部直營管理部負責人劉金祥介紹，3月份安能直營門店有效地保障了終端配送的時效和品質，妥投率達到了94.8%。同時，安能直營門店的建設也在不斷加速，預計到4月底，全國直營門店數量將突破150家。
貨量上安能已經超過德邦，但營業額卻相差不少，怎麼趕超德邦？除了業務多元化，筆者想提高運價是必選項。但怎麼讓客戶心甘情願從口袋掏錢，只有一條路，那就是你提供的產品和他花的錢是對等的，否則不會長久。
德邦：合夥人收入占1.79%
提到運價，業內應該沒有比德邦更高的企業了。即便在高價下，德邦依然高歌猛進，自從坐到老大的位置上就沒掉下來過，這和其直營門店的佈局脫不開關係。然而時代在變，環境也在變，所以，企業也必須變。
崔維星曾說過：競爭沒有退路，改變才有出路。
這不是一句口號，因為崔維星本人一直是踐行者，而改變，德邦也一直在做。無論是從單一業務向多元業務轉型，還是每年花1.5億請諮詢公司幫德邦變化。
其中，在2015年8月推出的“事業合夥人”，就是改變舉措之一。
根據德邦招股說明書上的數字顯示：2015年合夥人業務模式產生的營業收入是785.92萬元，2016年是30410.5萬元，分別占總營收的0.06%，1.79%。
根據事業合夥人實際參與的業務環節，德邦將事業合夥人參與開展業務的具體模式分為三種類型：
① 合夥人收貨/攬收，德邦中轉運輸，德邦送貨/派送
始發合夥人作為獨立的服務主體，面向客戶直接開展業務，向客戶收取全部的服務費，始發合夥人收取、包裝客戶需運輸的貨物後，委託德邦進行貨物中轉運輸、送貨/派送，並按照約定計費規則向德邦支付中轉運輸費和派送費。
② 德邦收貨/攬收，德邦中轉運輸，合夥人送貨/派送
德邦面向客戶直接開展業務，向客戶收取全部服務費，利用自身運輸網路進行貨物中轉運輸，並委託到達合夥人進行送貨/派送，按照約定計費規則向合夥人支付派送費。
③ 合夥人收貨/攬收，德邦中轉運輸，合夥人送貨/派送
始發合夥人作為獨立的服務主體，面向客戶直接開展業務，向客戶收取全部的服務費，始發合夥人收取、包裝客戶需運輸的貨物後，委託德邦進行貨物中轉運輸，並委託到達合夥人進行送貨/派送，始發合夥人按照約定計費規則向德邦支付中轉運輸費，按照約定計費規則向到達合夥人結算派送費（通過德邦PTP系統完成）。
雖然叫“事業合夥人”，其實本質就是加盟。歷來提到加盟模式，都繞不開一個問題——怎麼管控加盟商。
除了較為嚴格的合夥人准入條件——需熟悉當地市場，具備一定的經濟實力，具有管理經驗，有良好信譽，具備相應操作人員、場地、轉運車輛、軟硬體設備，德邦還有一套“合夥人業務操作規則”。
這個“規則”，規定合夥人需按照德邦的服務標準向客戶提供服務，在客戶開單服務品質、送貨服務品質、時效管理、營業網點、營業時間、貨物報管和轉移等方面設定嚴格的服務標準，並對合夥人不達標情況進行相應的懲罰。
無論是德邦在直營基礎上增加加盟，還是安能在加盟基礎上增加直營，其實，都是布網的手段，都是提高市場佔有率的方法。
2016年，德邦營收170億，安能營收37億。貨量上已經超過德邦的安能，什麼時候能在營業額上趕上德邦？
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