“無論是從行業的競爭來看， 還是從企業的整體發展上來看， “資訊飯”已經不好吃了， 人人都感覺發展到了瓶頸期， 人人都在尋找轉型口，
出品 | 運聯傳媒
“三方發展到瓶頸期， 那是2006年的事情了， 當時想著轉型去做做專線， 由於種種原因， 也沒有做成， 如今轉型轉了10多年了， 還沒轉出個樣子， 從發現問題到現在， 仍沒有走出一條適合自己的路。 ”
這是南京萬達物流有限公司遇到的問題， 同樣的發展瓶頸也發生在泉州朗運供應鏈身上， 說明這種現象已經不是個別現象。
“前些天， 我們參加會議的時候， 聽說南京有十幾家專線公司共同成立了一個三方物流公司， 從那個時候起， 我們知道我們要加快轉型了。 ”
南京萬達物流有限公司總經理吳寶國這樣告訴記者， 專線成立三方的趨勢， 推動著三方物流不得不快速對市場做出反應。
小三方物流痛點日顯
三方物流發展到現在， 隨著整個物流行業的發展， 原來我們印象中一個貨源“黃牛”形象， 也需要做改變， 整個三方市場不像從前那樣容易賺取暴利， 針對現實中面臨的痛點， 三方物流本身也是在做突圍。
★痛點1：運價越來越低。
由於同行競爭比較激烈， 都想通過價格優勢來獲取最多的客戶， 而這樣的同行業競爭沒有改變整個行業， 反而是讓自己的生存環境更惡劣。
“一些大的三方由於拓展新市場、打響名氣的原因， 在去競標的時候， 有時甚至會將價壓到沒有利潤， 但由於他們本身又有其他業務支撐， 導致我們小三方根本沒有招架之力。 ”
泉州朗運供應鏈毛震宇這樣說道。
同時隨著互聯網+在物流行業的滲透，
★痛點2：專線搶市場。
吳寶國向記者透露道：
許多專線， 由於做的時間長了之後， 他們就會成立協力廠商物流公司， 依靠他自有的線路， 用低價去競爭， 從我們協力廠商手上去搶佔貨主， 這是未來幾年內普遍出現的現象， 他們會跟我們搶奪資源、搶奪客戶。
他們的優勢很簡單， 他們知道我們的底價， 因為我們目前的貨就是給他們去走， 他們知道收貨人是誰， 貨主是誰， 以及各家發貨量的多少， 然後他就可以打包整體把這一家拿走， 而且他們的價格比我們的便宜。
這種模式的競爭在未來會是一種普遍現象。 “但是也不可持久， 因為這種模式太簡單了， 他不能創造附加值， 客戶他也需要創造附加值。 ”吳寶國這樣說道。
但是從目前情況來看， 他們給整個市場很大的壓力， 能把整個價格體系全部打破。
★痛點3：提供個性化服務的需求不明了。
“我們不知道哪些客戶需要什麼樣的個性化服務， 客戶有沒有需求， 你只有上門一家家跑的時候， 他才能跟你講。 對於客戶需求什麼樣的服務， 我們找不到可以提供資訊的上家。 ”
在提供個性化服務中， 吳寶國遇到這樣的難點。
目前的情景是這樣一個情況， 貨主在發貨的時候會看物流公司能滿足什麼樣的需求， 然後挑選一家最能滿足他需求的公司，
借助優勢可以突圍
借助優勢， 三方企業也可以突圍。 吳寶國結合自身經驗， 向記者講述了四個優勢。
① 供應鏈諮詢
客戶把他的需求講給我們聽以後， 我們就會根據他的需求設計一個物流鏈， 包括他的倉儲、幹線運輸以及配送， 利用自身多年累積的行業資源， 為客戶提供省時、省事、省力的物流服務。
② 時間回應度高
比如回程車， 我可以保證一小時內把車牌號、司機姓名提供給你， 一個半小時左右車子到位。 以前我們的回程配載可能是靠關係去拉貨， 但是現在有了大量的車貨匹配平臺， 就解決了這個問題， 但是在這樣一個透明的平臺， 競爭就更加激烈。
比如現在在重慶那邊，我們從南京發往重慶13米車的運費市場價是16000元，回程帶貨6000-8000元左右。
如果用重慶本地車運同樣的貨回南京，從重慶發往南京的運費市場價是21000元。
這種情況下，透明的平臺就擾亂了當地的市場，當地人就不幹了，引起了當地的抵制，而如果說你是我的客戶，我就可以保證仍然幫你1小時內回應，幫你找到這樣便宜點車，這就把運價降到極點了。
吳寶國這樣說道。
③ 提供特殊服務
根據我們自身的行業資源，比如客戶把貨送到的目的地，對方說不收貨，那我可以為客戶提供在北京落貨的倉庫，然後根據客戶需求來分批次送貨，然後客戶只需要付我們去做配送服務的錢。
④ 產品有互補需求的客戶對接
生產的產品只有被銷售了，才算獲得了他的最終價值，現在的許多公司也都會面臨著銷售的問題，我們就通過分析這種有互補需求的客戶，然後定期邀請他們來開一些沙龍，給他們一個互補資源對接的一個機會。這樣就可以進一步增加客戶對我們的粘度。
行業做深，體積做寬
在對行業進行分析之後，根據自身優勢，小三方的轉型有這麼幾個方向。
① 轉專線提供個性化服務
比如生產線輔助、裝卸、倉儲、包裝、金融服務等可以產生附加價值的服務。
② 成立大車隊
成立大車隊，買車去為大的電商平臺做運力服務。比如京東、蘇寧、郵政等，一般情況是一年半回本，再開幾年賺錢，最後再賣掉，掙車的錢。
“三方去做專線，或者去營運車隊，一定會比目前的專線做的更好，因為相比之下，我們更懂得貨主的需求。”吳寶國這樣說道。
③ 整合資源
一方面整合同類公司。
目前三方的業務構成一般是兩部分，一部分是通過招投標的，一部分就是靠資源。但是通過招投標的部分，基本上是沒有利潤。
而通過我們三月份和一家有資源的公司做了整合，這對我們的發展是一個大的突破，一下就多了近20個客戶，還有30個左右的客戶在跟進。
在資源整合上毛震宇這樣認為。
另一方面也要整合下游資源。將下游的一些專線或者車隊整合到一起，從而把市場做寬。“這樣能保證，我們的業務拿進來，能有人幫我們消化掉。”
④ 進軍細分領域
比如做電商物流。“我們公司現在就專門成立一個電商事業部，主要去做一些平臺，比如京東、唯品會、天貓、蘇寧啊他們的物流服務，而且從目前情況來看，服務於這些平臺的利潤相對還是比較大的。”毛震宇這樣說道。
據吳寶國透露，目前市場上的貨源還是有90%是掌握在三方手中的，但是隨著專線公司向這個領域的發展，這個數字勢必會大幅度降低。
如果還是按照以前的靠資訊生存的模式，那麼三方是做不大的，甚至是很難生存下去。
無論是從行業的競爭來看，還是從企業的整體發展上來看，“資訊飯”已經不好吃了，人人都感覺發展到了瓶頸期，人人都在尋找轉型口，那麼三方的未來在哪裡？未雨綢繆的三方，究竟該怎樣走出一條轉型之路？
新時代的到來，是時候尋找新的方向了。
比如現在在重慶那邊，我們從南京發往重慶13米車的運費市場價是16000元，回程帶貨6000-8000元左右。
如果用重慶本地車運同樣的貨回南京，從重慶發往南京的運費市場價是21000元。
這種情況下，透明的平臺就擾亂了當地的市場，當地人就不幹了，引起了當地的抵制，而如果說你是我的客戶，我就可以保證仍然幫你1小時內回應，幫你找到這樣便宜點車，這就把運價降到極點了。
吳寶國這樣說道。
③ 提供特殊服務
根據我們自身的行業資源，比如客戶把貨送到的目的地，對方說不收貨，那我可以為客戶提供在北京落貨的倉庫，然後根據客戶需求來分批次送貨，然後客戶只需要付我們去做配送服務的錢。
④ 產品有互補需求的客戶對接
生產的產品只有被銷售了，才算獲得了他的最終價值，現在的許多公司也都會面臨著銷售的問題，我們就通過分析這種有互補需求的客戶，然後定期邀請他們來開一些沙龍，給他們一個互補資源對接的一個機會。這樣就可以進一步增加客戶對我們的粘度。
行業做深，體積做寬
在對行業進行分析之後，根據自身優勢，小三方的轉型有這麼幾個方向。
① 轉專線提供個性化服務
比如生產線輔助、裝卸、倉儲、包裝、金融服務等可以產生附加價值的服務。
② 成立大車隊
成立大車隊，買車去為大的電商平臺做運力服務。比如京東、蘇寧、郵政等，一般情況是一年半回本，再開幾年賺錢，最後再賣掉，掙車的錢。
“三方去做專線，或者去營運車隊，一定會比目前的專線做的更好，因為相比之下，我們更懂得貨主的需求。”吳寶國這樣說道。
③ 整合資源
一方面整合同類公司。
目前三方的業務構成一般是兩部分，一部分是通過招投標的，一部分就是靠資源。但是通過招投標的部分，基本上是沒有利潤。
而通過我們三月份和一家有資源的公司做了整合，這對我們的發展是一個大的突破，一下就多了近20個客戶，還有30個左右的客戶在跟進。
在資源整合上毛震宇這樣認為。
另一方面也要整合下游資源。將下游的一些專線或者車隊整合到一起，從而把市場做寬。“這樣能保證，我們的業務拿進來，能有人幫我們消化掉。”
④ 進軍細分領域
比如做電商物流。“我們公司現在就專門成立一個電商事業部，主要去做一些平臺，比如京東、唯品會、天貓、蘇寧啊他們的物流服務，而且從目前情況來看，服務於這些平臺的利潤相對還是比較大的。”毛震宇這樣說道。
據吳寶國透露，目前市場上的貨源還是有90%是掌握在三方手中的，但是隨著專線公司向這個領域的發展，這個數字勢必會大幅度降低。
如果還是按照以前的靠資訊生存的模式，那麼三方是做不大的，甚至是很難生存下去。
無論是從行業的競爭來看，還是從企業的整體發展上來看，“資訊飯”已經不好吃了，人人都感覺發展到了瓶頸期，人人都在尋找轉型口，那麼三方的未來在哪裡？未雨綢繆的三方，究竟該怎樣走出一條轉型之路？
新時代的到來，是時候尋找新的方向了。