“一直以來， 專線市場不是發展不起來， 而是沒有找到正確的方向和方法， 毋庸置疑， 標準化一定是專線未來的發展方向， 因為實現標準化是提升行業整體效率和市場規模的基礎，
而實現標準化除了投入基礎設備和人員管理， 最重要的還是要搭建通道， 整合行業內的線路資源， 做到運力和線路的共用、共創。 ”
出品 | 運聯傳媒
霄邦， 這個與歐洲19世紀浪漫主義作曲家蕭邦的發音一般無二、聽起來浪漫又富有情懷的名字， 屬於上海的一家專線企業——霄邦物流。 雖然從事的行業與藝術二字毫不沾邊， 但霄邦的總裁肖征衛卻像對待藝術品一樣經營著這家公司。
➥霄邦總裁肖征衛
專注細節， 追求完美， 是這位老闆在言談之間給記者留下的深刻印象。
早在2003年退伍後肖征衛就開始了自主創業， 帶著當兵時磨練出的不服輸、不怕苦的韌勁兒和衝勁兒， 他在22歲時創建了豫平貨代公司， 將航空貨代事業做的風生水起。 後來又看准了物流發展的風口， 在2010年將貨代公司成功轉型為專線企業。
到如今將霄邦打造成稱霸雲貴市場的專線代表， 已經過去了15年時間。
專線市場潛力無限
當航空貨代發展的一帆風順，
首先關於轉型問題， 肖征衛認為是形式所逼：
① 航空貨代發展到2010年其實已經到了一個瓶頸期， 因為那個時候的很多快遞、快運公司開始進軍航空領域， 而航空貨代作為一個連接客戶和快運公司的中間商角色， 所能經營的業務越來越單薄， 獲利空間不斷被壓縮。
② 航空貨代出現以來其實一直都處於被動地位， 因為倉位和運力都是航空公司的， 而航空公司基本上飛的都是客機， 航班是否長期穩定取決於客源的多少， 一旦客源不足取消了某條航線， 就會影響到航空貨代的客戶， 所以沒有穩定的運力，
因為看到了航空貨代發展的瓶頸， 所以肖征衛想到了轉型。
• 那為什麼要選擇物流行業？為什麼要做專線市場呢？
在肖征衛看來， 是發展趨勢所致：
① 物流業作為社會經濟發展的支柱行業， 與人們的衣食住用行息息相關，
② 專線市場雖然在整個物流行業裡發展狀況最不好， 但同時卻是進入門檻最低的市場， 因為大部分的市場份額被眾多夫妻檔以及小的車老闆掌握著， 在資金實力、技術要求、管理經驗方面對經營者沒有過高的要求， 所以霄邦打進這個市場會相對容易。
③ 從行業發展現狀來看， 快遞、零擔類出現了很多巨頭公司， 市場格局已經基本確定下來， 而反觀專線市場卻是一片混亂， 發展多年仍舊散、小、亂， 沒能形成網路化和規模化， 也沒能滿足社會對專線運輸的需求。
所謂時勢造英雄， 亂世出梟雄，行業環境越惡劣，對於新進者來說越是一個成長的機會。
就這樣，肖征衛毫不猶豫的選擇了物流，選擇了頗有發展前景的專線市場。
選准市場是關鍵
選擇2010年這個時間點，霄邦著實有著好運氣。
2008年爆發經濟危機後，正式的經濟復蘇時期是從2010年開始的，當時國家政府出臺了一系列拉動內需的經濟政策，所以各行業的經濟發展開始全面恢復，此時電子商務也在政策利好的局勢下實現突飛猛進的增長，快遞、快運的迅速崛起也將專線市場帶的火熱起來。
所以在肖征衛看來，當時的專線市場還是比較好做的，加上他在管理上注重提高服務品質和企業信譽，所以霄邦成立不到一年的時間就賺回了本錢，實現了收支平衡，後於2011年9月到12月的短短四個月，單靠當時的一條往返線路就實現了600萬的盈利，走上了小高峰。
但畢竟專線行業本身的發展基礎比較差，門檻低、利潤低、競爭激烈，所以打進這個市場容易，想把企業做大、做強卻並不簡單。
於是肖征衛開始規劃發展的線路，除了市場融合與競爭呈現白熱化的華北、華東、華南市場，他挑出哈爾濱、烏魯木齊、蘭州、南寧、昆明這5個能代表東北、西北、華中、西南市場的城市進行市場調研與分析，發現：
① 哈爾濱冰天雪地時間長，並且冬季異常情況出現的比較多，運輸風險大；
② 烏魯木齊距離沿海城市太遠，時效不好控制，對於新進者來說挑戰太大；
③ 蘭州雖然承運價格不錯，但是返程貨太少，對於專線來說運輸成本太高；
④ 南寧靠近華南市場，而華南、華東市場之間的互動已經非常密切，進入這個市場很難占到優勢；
⑤ 昆明作為背靠東南亞國家的省會城市，囊括鮮花、蔬菜、特產、藥品等貨源優勢，對於霄邦來說，不僅市場延展性強，有利於其今後向東南亞市場的擴張，而且回貨率高，運輸成本佔優勢。
發展之路三步走
• 確定好雲南市場後，霄邦開始真正走上專線發展的新階段。
2012年霄邦趁熱打鐵，邁出了全新發展的第一步：舉公司上下之力全面打入雲南市場，一口氣投入近2000萬資金，鋪設出了雲南省內最全的線路網，並在半年後成功進駐貴陽市場。
但是欲速則不達，由於霄邦在雲南省內的發展根基不深，線路雖然鋪的多，但是運輸時效並沒有跟上，落地網點也做不到全方位管控，於是後半年開始逐月虧損，2000萬的資金在年底全部虧掉了。
至此，肖征衛明白了想要實現長足發展，就需要先把根基紮牢，將定位做准、業務做專、線路做精：人的精力有限，企業的資金也有限，如果橫向鋪網太多，那麼縱向發展就會無暇兼顧，1000萬的資金放在一條線路上和五條線路上所產生的效果完全不一樣。
吸取教訓後，霄邦打算做寬一米、深一千米的事，於是放棄了業務的擴張，開始邁出了發展的第二步：專一業務+專業服務。
1）去除多餘線路，深耕雲貴市場
在原有線路的基礎上轉手了一些無法做返程貨物的線路，加上之前陸續成立的15個直屬分支機搆的輔助，所以圍繞雲貴地區出去的線路在全國範圍內形成了一個扇形，使雲貴市場的發貨優勢更明顯。
其次，為了大力普及甩掛運輸，霄邦將更多的資金投入到掛車購買上，增加往返雲貴線上的車輛數量，通過運力的投入使這些線路通道變粗，不僅實現了降本增效，讓沿海往返昆明、貴陽的20多條線路上70%的車輛都實現了甩掛，還將貨量和營收提了上去，使每一輛車所分攤的場地費用降到了60元。
2）打造優質服務，推出精品卡航
肖征衛之前是做航空貨代的，所以對於航空運輸業務比較熟悉，手中也還存有部分航空運力資源，所以為了提高運輸時效，除了在公路上實現甩掛運輸，加大IT技術研發的投入，霄邦又開始瞄準航空當日達的優勢。
通過搭建合肥、鄭州、昆明等航空業務樞紐，使汽運和空運連接起來，在精品卡班的基礎上推出了精准卡航業務。目前二者占比分別為95%和5%，雖然空運占比不高，卻將霄邦的時效提高了一個新臺階，服務品質也得到了更有效的保障。
後來，隨著對專線市場的認識加深，肖征衛認為專線最終的發展方向還是標準化，所以他決定讓霄邦邁出第三步：聯合各地志同道合的專線巨頭一起實現同線路通道化，全通道網路化。
在肖征衛看來，霄邦做甩掛、做航空對接，就是想將時效提起來、品質做上去，往標準化方向發展，但這些都是基礎，最重要的還是要進行同線路整合，集約行業內的線路資源。
俗話說，眾人拾柴火焰高，霄邦靠著穩定的時效和優質的服務在雲貴市場成長為龍頭企業後，便萌生了與其他企業拉幫結夥一起幹的想法。
它先是於2016年收購了多家雲貴地區的專線企業，整頓了部分雲貴地區的線路和貨源，後又開啟合夥人模式，做起了“雲洲供應鏈”。
因為霄邦意識到其每日從沿海到雲貴地區的發車班次多於從雲貴返回的班次，返程上的運輸成本是劣勢，不利於它走向標準化。
所以便選擇與上海當地4家頗有實力的專線企業在雲貴線路上進行深度合作，將他們的老闆發展為霄邦的合夥人，確立聯盟關係，以此打通東部、東南部沿海到雲貴的線路，實現這些往返地區線路的通道化，也促進了這些企業在專線運輸上的標準化。
這個方法實施後，霄邦的發展更加專一化和標準化，不僅沒受新進綜合型企業和平臺型企業的衝擊，反而取得了更好的成績，其2016年的營業額將近5個億。
而未來，肖征衛不僅要繼續實施合夥人模式，還要以15個直屬分支機搆為中心，像沿海到雲貴地區的模式一樣，在業務發展深度的基礎上實現各線路資源的連結，最終在全國範圍內形成一個通道化網路，實現行業內的資源分享、共創。
在2017運聯峰會上，霄邦物流董事長肖征衛、三志物流董事長余嵩、五六快運董事長周志禮、大恩物流科技總經理張恩波、商橋物流總裁陳磊、先飛達物流董事長黃結業六位大佬就《大票零擔能否起網？》這一話題進行辯論，究竟哪一方能說服對方？
亂世出梟雄，行業環境越惡劣，對於新進者來說越是一個成長的機會。就這樣，肖征衛毫不猶豫的選擇了物流，選擇了頗有發展前景的專線市場。
選准市場是關鍵
選擇2010年這個時間點，霄邦著實有著好運氣。
2008年爆發經濟危機後，正式的經濟復蘇時期是從2010年開始的，當時國家政府出臺了一系列拉動內需的經濟政策，所以各行業的經濟發展開始全面恢復，此時電子商務也在政策利好的局勢下實現突飛猛進的增長，快遞、快運的迅速崛起也將專線市場帶的火熱起來。
所以在肖征衛看來，當時的專線市場還是比較好做的，加上他在管理上注重提高服務品質和企業信譽，所以霄邦成立不到一年的時間就賺回了本錢，實現了收支平衡，後於2011年9月到12月的短短四個月，單靠當時的一條往返線路就實現了600萬的盈利，走上了小高峰。
但畢竟專線行業本身的發展基礎比較差，門檻低、利潤低、競爭激烈，所以打進這個市場容易，想把企業做大、做強卻並不簡單。
於是肖征衛開始規劃發展的線路，除了市場融合與競爭呈現白熱化的華北、華東、華南市場，他挑出哈爾濱、烏魯木齊、蘭州、南寧、昆明這5個能代表東北、西北、華中、西南市場的城市進行市場調研與分析，發現：
① 哈爾濱冰天雪地時間長，並且冬季異常情況出現的比較多，運輸風險大；
② 烏魯木齊距離沿海城市太遠，時效不好控制，對於新進者來說挑戰太大；
③ 蘭州雖然承運價格不錯，但是返程貨太少，對於專線來說運輸成本太高；
④ 南寧靠近華南市場，而華南、華東市場之間的互動已經非常密切，進入這個市場很難占到優勢；
⑤ 昆明作為背靠東南亞國家的省會城市，囊括鮮花、蔬菜、特產、藥品等貨源優勢，對於霄邦來說，不僅市場延展性強，有利於其今後向東南亞市場的擴張，而且回貨率高，運輸成本佔優勢。
發展之路三步走
• 確定好雲南市場後，霄邦開始真正走上專線發展的新階段。
2012年霄邦趁熱打鐵，邁出了全新發展的第一步：舉公司上下之力全面打入雲南市場，一口氣投入近2000萬資金，鋪設出了雲南省內最全的線路網，並在半年後成功進駐貴陽市場。
但是欲速則不達，由於霄邦在雲南省內的發展根基不深，線路雖然鋪的多，但是運輸時效並沒有跟上，落地網點也做不到全方位管控，於是後半年開始逐月虧損，2000萬的資金在年底全部虧掉了。
至此，肖征衛明白了想要實現長足發展，就需要先把根基紮牢，將定位做准、業務做專、線路做精：人的精力有限，企業的資金也有限，如果橫向鋪網太多，那麼縱向發展就會無暇兼顧，1000萬的資金放在一條線路上和五條線路上所產生的效果完全不一樣。
吸取教訓後，霄邦打算做寬一米、深一千米的事，於是放棄了業務的擴張，開始邁出了發展的第二步：專一業務+專業服務。
1）去除多餘線路，深耕雲貴市場
在原有線路的基礎上轉手了一些無法做返程貨物的線路，加上之前陸續成立的15個直屬分支機搆的輔助，所以圍繞雲貴地區出去的線路在全國範圍內形成了一個扇形，使雲貴市場的發貨優勢更明顯。
其次，為了大力普及甩掛運輸，霄邦將更多的資金投入到掛車購買上，增加往返雲貴線上的車輛數量，通過運力的投入使這些線路通道變粗，不僅實現了降本增效，讓沿海往返昆明、貴陽的20多條線路上70%的車輛都實現了甩掛，還將貨量和營收提了上去，使每一輛車所分攤的場地費用降到了60元。
2）打造優質服務，推出精品卡航
肖征衛之前是做航空貨代的，所以對於航空運輸業務比較熟悉，手中也還存有部分航空運力資源，所以為了提高運輸時效，除了在公路上實現甩掛運輸，加大IT技術研發的投入，霄邦又開始瞄準航空當日達的優勢。
通過搭建合肥、鄭州、昆明等航空業務樞紐，使汽運和空運連接起來，在精品卡班的基礎上推出了精准卡航業務。目前二者占比分別為95%和5%，雖然空運占比不高，卻將霄邦的時效提高了一個新臺階，服務品質也得到了更有效的保障。
後來，隨著對專線市場的認識加深，肖征衛認為專線最終的發展方向還是標準化，所以他決定讓霄邦邁出第三步：聯合各地志同道合的專線巨頭一起實現同線路通道化，全通道網路化。
在肖征衛看來，霄邦做甩掛、做航空對接，就是想將時效提起來、品質做上去，往標準化方向發展，但這些都是基礎，最重要的還是要進行同線路整合，集約行業內的線路資源。
俗話說，眾人拾柴火焰高，霄邦靠著穩定的時效和優質的服務在雲貴市場成長為龍頭企業後，便萌生了與其他企業拉幫結夥一起幹的想法。
它先是於2016年收購了多家雲貴地區的專線企業，整頓了部分雲貴地區的線路和貨源，後又開啟合夥人模式，做起了“雲洲供應鏈”。
因為霄邦意識到其每日從沿海到雲貴地區的發車班次多於從雲貴返回的班次，返程上的運輸成本是劣勢，不利於它走向標準化。
所以便選擇與上海當地4家頗有實力的專線企業在雲貴線路上進行深度合作，將他們的老闆發展為霄邦的合夥人，確立聯盟關係，以此打通東部、東南部沿海到雲貴的線路，實現這些往返地區線路的通道化，也促進了這些企業在專線運輸上的標準化。
這個方法實施後，霄邦的發展更加專一化和標準化，不僅沒受新進綜合型企業和平臺型企業的衝擊，反而取得了更好的成績，其2016年的營業額將近5個億。
而未來，肖征衛不僅要繼續實施合夥人模式，還要以15個直屬分支機搆為中心，像沿海到雲貴地區的模式一樣，在業務發展深度的基礎上實現各線路資源的連結，最終在全國範圍內形成一個通道化網路，實現行業內的資源分享、共創。
在2017運聯峰會上，霄邦物流董事長肖征衛、三志物流董事長余嵩、五六快運董事長周志禮、大恩物流科技總經理張恩波、商橋物流總裁陳磊、先飛達物流董事長黃結業六位大佬就《大票零擔能否起網？》這一話題進行辯論，究竟哪一方能說服對方？