它是一家“無處不在”的公司——地球上平均每3個人當中就有1個在使用它的產品， 從立頓、多芬到奧妙......其旗下的明星品牌們幾乎是家喻戶曉。
任職近十年後， 波爾曼已將聯合利華改造為負責任資本主義的榜樣。 他是否可以在竭力拯救世界的同時， 還能銷售足夠多的肥皂、零食和其他產品， 以取悅股東？這家全球頂級消費品公司的增長速度， 能否證明他的運營模式行之有效？
迎著英格蘭北部寒冷的毛毛雨， 步入利物浦郊外的聯合利華(Unilever)工廠。 明亮的自動化裝配線閃閃發光， 與外面的陰暗形成鮮明對比。 數以千計的瓶子沿著一條傳送帶哢嗒哢嗒地奔湧向前， 猶如一道明亮的紫色光帶。 仔細些看， 你會發現一個重要的細節。
這看上去可能是這家全球頂級消費品公司一個頗具心思的行銷手段。 當然是， 這一點毫無疑問。 但對於聯合利華來說， 其更新版濃縮液體也是一個關鍵創新。 它是這家英荷公司在全球300多家工廠中進行的無數調整之一。 聯合利華旗下擁有400多個品牌， 服務于25億客戶。 這個令人驚歎的數字意味著， 地球上每三個人中就有一個人在使用聯合利華的產品。 聯合利華決心借助這些變化， 向投資者和其他公司傳達一條信息：大公司需要迅速改變其營商方式，
當大多數消費者一邊在超市轉悠， 一邊將本傑瑞霜淇淋(Ben & Jerry’s)、多芬香皂(Dove)、立頓茶(Lipton)、好樂門蛋黃醬(Hellmann’s)和其他聯合利華產品扔進手推車的時候， 他們最不關心的可能就是這個星球的處境。 很難想像， 生態災難有可能導致這些物品在將來某一天從貨架上消失。 但對於為解決危機而生的聯合利華來說， 災難襲來的可能性似乎足夠真切。 19世紀80年代， 聯合利華從這個風景如畫， 位於利物浦郊外的紅磚村莊陽光港(Port Sunlight)——它得名自該公司創始產品：世界上第一款有包裝的品牌香皂——邁出第一步。 彼時正值極度貧困， 污穢不堪的維多利亞時代。 因此， 從創建之日起，
60歲的保羅·波爾曼是這種緊迫感的首要營造者。 過去八年來， 這位身材高大， 聲音柔和的荷蘭人一直擔任聯合利華首席執行官。 在利物浦以南200英里， 位於泰晤士河畔的倫敦總部， 波爾曼端坐在一張扶手椅上， 飛快地說出一連串經常回蕩在聯合國大會上的數字。 它們似乎不該出自一家年銷售額高達580億美元的公司掌門人之口。 事實上， 法國政府在去年11月份授予波爾曼一枚騎士勳章， 並不是為了表彰他推動公司利潤的能力， 而是對他在全球各地竭力遏制氣候變化的嘉獎。
聯合利華首席執行官 保羅·波爾曼（Paul Polman）
當我在2月份一個寒冷的早晨見到波爾曼時， 他剛剛在幾天前發佈了聯合利華2016年的收益報告。 但他似乎對討論公司業績不太感興趣。 （2016年， 聯合利華的銷售額增長放緩， 共錄得57億美元淨利潤。 ）在他看來， 另一組很可能讓聯合利華和其他公司陷入危險的資料來得更為緊迫。 他說，世界上有1.6億兒童營養不良。每年有800萬人死於污染。世界上最富有的10億人消耗了75%的自然資源。“我們正在浪費世界上30%到40%的食物，而數百萬人每天還餓著肚子睡覺。”這一幕似乎讓他非常驚訝。“為什麼我們沒有道德勇氣去攻擊這種現象呢？”
波爾曼遞了一份文件讓我看。這是商業與可持續發展委員會發佈的一份報告。該組織由首席執行官和非政府組織組成，旨在宣導通過實施聯合國發展目標來推動業務增長。2012年，時任聯合國秘書長潘基文選擇波爾曼加入一個26人團體，為該組織制定17項目標——他是其中唯一一位商界領袖。聯合國於2015年發佈的可持續發展目標(SDG) 包括消除貧困和性別不平等。當我問波爾曼，相較于遊說政客和國家元首，或者在非政府組織、世界經濟論壇、斯坦福大學商學院和其他機構發表演講，他通常在聯合利華的業務上花費多長時間時，他一臉茫然。“對我來說，這是一回事。”他抿了口綠茶。“我不會把這兩件事分開。我認為這是經營企業的一部分。”
證明這一點現已成為波爾曼和聯合利華的主要挑戰。有充分的證據表明世界陷入大麻煩。本世紀，全球變暖的趨勢驟然加速，貧富差距急劇擴大。但目前不太清楚的是，波爾曼是否可以成功地讓其他商界領袖相信，解決這些問題是他們的職責所在——或者至少說，他能否在聯合利華CEO的剩餘任期做到這一點。當該公司去年任命瑪律金·德克斯出任新董事長時，投資者普遍認為，其首要職責就是為波爾曼找一位接班人。
如果波爾曼很在意他的工作地位的話，他並沒有顯露出來——也許是因為他正在聚精會神地推動其發展戰略見到成效。作為一位元CEO，他的邏輯似乎無可辯駁。從存儲資料，到製造洗滌劑，再到種植茶葉，對於業務運營的幾乎每一個部分來說，環境風險和貧困現象都是一個根本性問題。他相信，越來越多的客戶將開始回避那些認識不到這一點的公司，而那些實踐性別平等和環境保護的企業將不可避免地變得更加有利可圖。就這個意義而言，他認為聯合利華可以指引其他公司沿著最佳路徑前行。“你知道的，我們討論的可不是一家慈善機構。我們在經營一家企業。”
波爾曼堅持以可持續發展作為核心管理原則，由此顯著提升了聯合利華的國際聲譽。在2017年度《財富》全球最受讚賞的50強公司榜單上，這家消費品公司位列第38位，較2016年的第41名有所提升。今年是聯合利華連續第六年躋身這份根據對數千名高管和分析師的調查結果而確定的榜單。
但在無情的股市世界，相較於盈虧底線，聯合利華的良好意願幾乎可以忽略不計。在過去12個月，該公司股價下跌2%以上，而標準普爾500指數同期則上漲25%。“我交談過的少數投資者根本不在乎聯合利華的可持續生活計畫。” 傑富瑞集團駐倫敦分析師馬丁·德布這樣說道。2010年，波爾曼為聯合利華制定了這項簡稱為USLP的發展藍圖。現如今，它已滲透到該公司全球業務的方方面面。USLP包含50項令人眼花繚亂的目標，比如讓所有無害廢物不再進入垃圾填埋場，培訓500萬名婦女，將工廠廢水減少一半，等等。
德布說，過去兩年來，由於全球經濟停滯不前，聯合利華的銷售額增速隨之放緩。一些投資者開始質疑該戰略是否應該優於其他因素。聯合利華表示，80%的投資者認為這種策略有助於提高該公司的長期價值。儘管如此，德布暗示他覺得波爾曼已經演變為經典的達沃斯人，更專注於解決全球性問題，而不是業務運營的細節。事實上，波爾曼本人也是這樣說的：“我真的對發展問題更感興趣。就推動發展而言，沒有比借助公司的力量更好的方式了。”至於他的老闆身份，波爾曼說，“我從來不想成為一位CEO，我真的不在乎這個頭銜。”他多次拒絕增加其127萬美元的底薪。
在聯合利華的陽光港工廠，工人們正在實驗室中測試新的洗髮水配方。該公司每年的研發投入超過10億美元。攝影：Peter Dench-Verbatim
儘管這番話可能發自肺腑，但它也可能向投資者表明，波爾曼的精力並非完全專注於他的公司。“前幾年，當財報數字很好看的時候，人們聽任聯合利華實施它的USLP計畫。現在，他們想聽到一些與收入和回報相關，更強有力的語言。”
在聯合利華任職近十年後，波爾曼的宏偉計畫究竟影響幾何，目前仍無定論。他是否可以在竭力拯救世界的同時，還能銷售足夠多的肥皂、零食和其他產品，以取悅股東？他的聯合利華版本是否會成為跨國公司的新榜樣？
氣候變化
最讓波爾曼激情澎湃的，當屬氣候變化問題。在2015年12月於巴黎舉行的全球氣候談判期間，波爾曼向商界領袖和政治家竭力灌輸一個觀點：企業要想生存下去，就必須設法避免環境災難。波爾曼相信，否定者正在輸掉這場大討論——儘管特朗普政府對氣候變化持懷疑態度。他將其歸功於強烈關注地球命運，時常上網，有見解的年輕一代。他也注意到，CEO群體的態度也在發生戲劇性變化。波爾曼說，“五年前，我無法讓任何一位CEO參加氣候變化小組討論。他們擔心被那些留著長鬍子，拖著涼鞋的嬉皮士攻擊。現在，許多人都在討論氣候變化。”
即使如此，許多公司還需要在心理上邁過一道坎，才有可能皈依波爾曼的主張（即幫助解決這些問題是企業界的責任）。大多數公司通常會把環境和貧困等問題與創收業務分開，轉而將其納入企業社會責任計畫(CSR)。在波爾曼看來，這種區分毫無意義。2009年，在金融危機最嚴重的時刻，他從瑞士競爭對手雀巢集團空降聯合利華，出任CEO。剛一上任，他就廢除了CSR部門，並指示16.9萬名員工將該公司的社會承諾嵌入其業務目標之中。正如聯合利華可持續發展計畫主管基斯·韋德在一個LinkedIn帖子中描述的那樣，這項戰略擴展到該公司的“每個品牌、每個市場。沒有例外。”
這是一項大膽改造計畫的組成部分。波爾曼說，他的目標是將收入從400億美元增加到800億美元，同時將公司的環境足跡減半。聯合利華表示，這些積極的目標為公司上下灌輸了一種“增長心態”；儘管目前還沒有實現翻一番的目標，但自波爾曼到來後，聯合利華的收入已增加了100億歐元以上。（但其中約有40億美元源自劇烈的匯率波動。）
波爾曼很快就明白，USLP計畫需要歷經多年才能顯現切實的成果。此外，其中一些目標也可能與增長背道而馳。因此，他決定不再向投資者發佈季度業績指引，他說這種制度“極其荒唐可笑”。波爾曼支持其他抨擊者的觀點，即嚴酷的季度目標誘使上市公司持續不斷地為投資者提高股價，進而犧牲了更長期、更複雜的使命，比如改善工作條件和環境。
“你的問題是，‘你是不是在為社會經營這家公司？’”波爾曼說。“企業的真實使命向來是拿出對社會有意義，讓社會變得更美好的解決方案。”
完美村莊
在聯合利華的倫敦總部，激勵性壁報和健康食品餐廳隨處可見。數千英里之外，波爾曼的戰略正在即時展開。活生生的現實不僅揭示了他所說的不可避免的增長潛力，也暴露了這種戰略面臨的巨大障礙。
在一些歧視性政策由來已久，有害於環境的經營方式普遍存在的國家，這些障礙尤為嚴峻。聯合利華擁有約7.6萬家供應商，在190個國家從事生產或銷售（全球僅有6個國家除外）。近60%的營業額來自亞洲、拉丁美洲和非洲的新興市場——這項比重遠高於它的宿敵，總部位於辛辛那提的寶潔公司（不到40%）。這些地區擁有人數急劇飆升的中產階級購物者，他們代表著聯合利華一大塊增長潛力。但同樣是在這些區域，聯合利華的可持續發展目標面臨最棘手的考驗。
在越南，聯合利華攜手當地政府推動良好的衛生，並在此過程中為旗下品牌贏得了更多新客戶。照片由聯合利華提供
在波爾曼到達聯合利華後不久，非營利性組織樂施會開始調查該公司工廠的工作條件。它選擇越南作為測試案例——早在1995年，聯合利華就開始在該國運營業務。今天，大約有1.5萬名越南工人為聯合利華製造衛寶香皂(Lifebuoy)和家樂濃湯寶(Knorr)等產品。樂施會於2013年發表的研究結果顯示，這些工廠常常忽視聯合利華宣稱的原則，包括為工人支付體面的薪酬。該研究項目主管瑞秋·威爾肖指出，“人們掙的錢遠遠低於他們擺脫貧困所需。”他說。許多工人不得不打第二份，甚至第三份工，才能勉強維持生計。這項發現讓聯合利華大吃一驚，它原以為所有工人都在享受公平的待遇。“聯合利華不明白的是，儘管他們開的薪酬高於最低法定工資，但還遠遠不夠糊口。”
儘管波爾曼懷抱著良好的意圖，但讓供應商遵守倫敦總部的指南並非易事。2015年，在波爾曼的推動下，聯合利華發佈了其首份工廠人權報告——非常類似於美國國務院發佈的年度人權報告。在印度的承包商中，該公司發現數百個工廠的健康和安全條件非常差，還存在少付工資現象。根據聯合利華的報告，只有13%的案例得以解決。
工會官員和非政府組織都表示，聯合利華似乎在認真地解決這些在跨國公司生產鏈中屢見不鮮的問題。在樂施會的越南報告發佈之後，該公司悉心審視了全球各地工廠的工資水準，並對供應商提出了更嚴格的要求。威爾肖對此稱讚有加。她說，“由於最高領導層極為重視，這家公司始終用開放的心態對待我們提出的問題。”
樂施會的報告沒有提及的是，這些改進可能也會提高聯合利華在越南的銷售額。在這樣一個擁有9000萬人口，中產階級迅速成長的國家，聯合利華可能無法承受惡劣工作條件引發的公眾不滿。開拓類似越南這樣擁有數百萬新客戶的市場，是這家消費品公司在新興市場實現增長的關鍵所在。三年前，聯合利華與越南政府合作，推出了一項名為“完美村莊”的計畫。在大約1000個村莊，它通過一系列以衛生為主題的活動推廣其產品。其措施包括向當地學校免費發放廁所清潔劑和牙膏等產品，建設遊樂場，升級診所，不一而足。聯合利華越南公司客戶開發副總裁阮氏碧表示，“我們的影響力和品牌滲透率由此獲得大幅提升。”在這些完美村莊，聯合利華的銷售額增速遠快于該國的其他地區。比如，在學校，“我們教孩子們使用產品。”回到家後，他們經常“和媽媽討論這些品牌。”
一邊做善事，一邊推廣產品，並非聯合利華獨有的策略。對於該公司來說，它的應用範圍遠不止越南。2008年，聯合利華在50多個國家啟動了全球“洗手日”活動。波爾曼親力親為，經常飛赴農村地區，用香皂洗手——當然是聯合利華的香皂，其香皂品牌衛寶現已跟全球“洗手日”緊密地聯繫在一起。到2020年，聯合利華希望抵達10億消費者，該目標據說已完成了近一半。在南非，一場嚴重乾旱讓許多社區遭受重創。聯合利華隨即建立起一批用桶裝水製作的“陽光”看板，並將這些水分配到乾旱地區——此處的關鍵訊息是這個洗潔精品牌。
這種戰略讓人回想起利弗勳爵在1880年代為該公司設計的首個商業模式，其目的是改善英國家庭的衛生狀況。彼時的成果令人印象深刻，利弗獲得的利潤亦是如此。聯合利華希望歷史重演。“當時的衛生問題相當可怕，”波爾曼說。“今天，世人才剛剛開始關注撒哈拉以南非洲和印度的衛生狀況。”
千禧一代
要想打敗競爭對手，聯合利華需要做的，遠不止在新興市場銷售洗衣皂和廁所清潔劑那麼簡單。投資者表示，最重要的是，聯合利華要設法吸引成熟市場的千禧一代。從紐約到柏林，再到東京，數百萬年輕人以閃電般的速度，徹底顛覆了幾十年來的消費習慣。他們越來越多地選擇本地小品牌，而不是傳統的大眾市場產品，而到目前為止，聯合利華的大部分產品恰恰屬於後者。儘管聯合利華每年的研發預算超過10億美元——包括最初的陽光港研發中心在內，它在全球擁有六個研究中心——該公司根本無法發明足夠的新產品來滿足其增長需求。因此，波爾曼越來越傾向於通過收購實現增長。
在過去兩年中，聯合利華動用其充沛的自由現金儲備（去年約為51億美元）收購了一系列零售價更高的小品牌。2015年，該公司相繼收購美國高端護膚藥妝品牌Murad和Dermalogica。聯合利華表示，這兩家加州公司去年均實現了兩位數增長。去年7月份，它斥資10億美元收購位於加州威尼斯的男性護理品按月定購服務商Dollar Shave Club。9月份，聯合利華再次出手，收購總部位於佛蒙特州的環保洗滌劑和清潔產品製造商Seventh Generation公司。一位知情人士當時向《財富》透露稱，這樁交易價值6億到7億美元。
儘管這些收購案令人振奮，但在1月下旬的分析師電話會議上，當波爾曼公佈該公司2016年度盈利狀況時，他聽上去幾乎有些沉悶。當天早上，各大報章都在興高采烈地宣佈道鐘斯指數前日突破2萬點大關的消息。但聯合利華的收入同比下降1%。（該公司表示，剔除美元走強等匯率變化因素之後，其銷售額增長了4.3%。）該公司希望今年削減10億美元成本。聆聽完電話會議後，一些投資者總結稱，在一定程度上，聯合利華正在通過提高利潤率，而不是提高銷量的方式推動增長。法國興業銀行駐倫敦分析師沃倫·阿克曼指出，“聯合利華的問題是，他們擁有一個主要面向大眾市場的消費產品組合。”除了獲得Seventh Generation等公司的高端產品之外，“他們真的需要創新來增加銷量。”
2015年，波爾曼（穿藍襯衫者）在越南參觀一所學校。通過它的“完美村莊”計畫，聯合利華尋求對該國農村地區產生積極的社會影響，同時推動其業務增長。
但這僅僅是挑戰之一。在電話會議上，波爾曼告訴分析師，聯合利華正在遭受一些似乎從天而降的事件的鞭笞。去年5月的英國脫歐公投導致英鎊兌歐元和美元匯率暴跌20%。幾個月以來，作為聯合利華的一大市場，巴西一直在經歷經濟動盪。去年11月，印度政府廢除了許多人用來購買日常生活用品的500和1000面額盧比紙鈔。據波爾曼預測，未來還將湧現一系列其他問題。他向投資者列舉了其中一些：“經濟增長緩慢，地緣政治形勢日趨緊張，反全球化和技術浪潮，地球環境壓力加劇，消費趨勢、購物管道和媒體的分裂化。”在隨後的幾小時內，在倫敦上市的聯合利華股價下跌了4.4%。
幾天後，我問波爾曼，為什麼他會勾勒出一幅如此嚴酷的世界圖景。他回答說，“沒什麼新鮮事吧？大家如此吃驚，反倒讓我覺得很驚訝。”
在他看來，旨在遏制氣候變化和改善工作條件的運動似乎還不夠——還有更大的問題正在威脅企業的生計。其中一大問題是，全球金融系統似乎只是讓少數人受益。樂施會在1月份報告稱，全球最富裕的8個人現在擁有世界一半人口的財富之和。波爾曼認為，這個系統註定要失敗。他說，現在需要的是“一種更好的資本主義形式。”
“全球治理已然破裂。自金融危機以來，我們向全球經濟注入63萬億美元。但如此巨額的資金壓根就未能帶動增長。”波爾曼說。
儘管這一切聽起來令人陰鬱，但波爾曼仍然對未來抱有樂觀的期許。他仍然堅信，聯合利華的可持續發展計畫，包括勞工權利和零碳排放等方面的倡議，將不可避免地推動業務增長，即使這兩項使命並非總是保持同步。
樂施會的調查團隊清楚地意識到，波爾曼的美好願景需要一種很難把握的平衡術。在越南，一些供應商似乎不確定聯合利華的哪項要求處於優先地位：究竟應該以迅速且便宜的方式，還是以有利於可持續發展的方式交付產品。“聯合利華希望在恰好的交貨時間，以非常實惠的價格獲得產品，他們也希望工人享有更好的工作條件和薪資水準。”樂施會的威爾肖說。“但這兩項要求並不能完美融合。”通常情況下，“最終贏出的還是商業要求。”
威爾肖認為，在波爾曼離開聯合利華之前，他應該獎勵那些改善勞動標準的供應商——這可能會產生顯著的影響。然而，她懷疑該公司最終能夠實現波爾曼所說的“更好的資本主義形式”。
“說到底，聯合利華畢竟是一家由股東擁有的企業，而股東們對利潤的渴望是無止境的。”她說。
波爾曼修復世界的使命還遠遠沒有完成。但這需要時間。就連實現聯合利華的可持續發展計畫目標，也是一個非常複雜的長期任務。去年，該公司承認直到2030年，它才能將其排放的溫室氣體減少一半，大約比原本期望的時間延長了十年。
到那時，波爾曼早已掛印而去。然而，他仍然相信他的理念最終將改善該公司的業務形態。他說，聯合利華已經在招聘千禧一代方面取得了巨大成功。這些年輕人希望為一家致力於改善世界的公司工作。他說，聯合利華每年收到大約180萬份求職申請。
在我們的談話臨近結束之際，波爾曼再次強調，他的經濟發展目標肯定會改善聯合利華的運勢。一個尤為重要的原因是，該公司的命運取決於數億人是否有足夠錢購買生活用品。他說，“如果8億人不再挨餓，這將是我們銷售食物的大好機會。如果我們竭力改善他們的處境，並產生好的結果，我們的股東也將斬獲足夠好的收益。” 哪怕這需要花費許多年。
作者：Vivienne Walt
譯者：Kevin
CEO教練棟見的20堂職場私房課
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你與升職加薪之間差了100個迷茫期…
他說，世界上有1.6億兒童營養不良。每年有800萬人死於污染。世界上最富有的10億人消耗了75%的自然資源。“我們正在浪費世界上30%到40%的食物，而數百萬人每天還餓著肚子睡覺。”這一幕似乎讓他非常驚訝。“為什麼我們沒有道德勇氣去攻擊這種現象呢？”波爾曼遞了一份文件讓我看。這是商業與可持續發展委員會發佈的一份報告。該組織由首席執行官和非政府組織組成，旨在宣導通過實施聯合國發展目標來推動業務增長。2012年，時任聯合國秘書長潘基文選擇波爾曼加入一個26人團體，為該組織制定17項目標——他是其中唯一一位商界領袖。聯合國於2015年發佈的可持續發展目標(SDG) 包括消除貧困和性別不平等。當我問波爾曼，相較于遊說政客和國家元首，或者在非政府組織、世界經濟論壇、斯坦福大學商學院和其他機構發表演講，他通常在聯合利華的業務上花費多長時間時，他一臉茫然。“對我來說，這是一回事。”他抿了口綠茶。“我不會把這兩件事分開。我認為這是經營企業的一部分。”
證明這一點現已成為波爾曼和聯合利華的主要挑戰。有充分的證據表明世界陷入大麻煩。本世紀，全球變暖的趨勢驟然加速，貧富差距急劇擴大。但目前不太清楚的是，波爾曼是否可以成功地讓其他商界領袖相信，解決這些問題是他們的職責所在——或者至少說，他能否在聯合利華CEO的剩餘任期做到這一點。當該公司去年任命瑪律金·德克斯出任新董事長時，投資者普遍認為，其首要職責就是為波爾曼找一位接班人。
如果波爾曼很在意他的工作地位的話，他並沒有顯露出來——也許是因為他正在聚精會神地推動其發展戰略見到成效。作為一位元CEO，他的邏輯似乎無可辯駁。從存儲資料，到製造洗滌劑，再到種植茶葉，對於業務運營的幾乎每一個部分來說，環境風險和貧困現象都是一個根本性問題。他相信，越來越多的客戶將開始回避那些認識不到這一點的公司，而那些實踐性別平等和環境保護的企業將不可避免地變得更加有利可圖。就這個意義而言，他認為聯合利華可以指引其他公司沿著最佳路徑前行。“你知道的，我們討論的可不是一家慈善機構。我們在經營一家企業。”
波爾曼堅持以可持續發展作為核心管理原則，由此顯著提升了聯合利華的國際聲譽。在2017年度《財富》全球最受讚賞的50強公司榜單上，這家消費品公司位列第38位，較2016年的第41名有所提升。今年是聯合利華連續第六年躋身這份根據對數千名高管和分析師的調查結果而確定的榜單。
但在無情的股市世界，相較於盈虧底線，聯合利華的良好意願幾乎可以忽略不計。在過去12個月，該公司股價下跌2%以上，而標準普爾500指數同期則上漲25%。“我交談過的少數投資者根本不在乎聯合利華的可持續生活計畫。” 傑富瑞集團駐倫敦分析師馬丁·德布這樣說道。2010年，波爾曼為聯合利華制定了這項簡稱為USLP的發展藍圖。現如今，它已滲透到該公司全球業務的方方面面。USLP包含50項令人眼花繚亂的目標，比如讓所有無害廢物不再進入垃圾填埋場，培訓500萬名婦女，將工廠廢水減少一半，等等。
德布說，過去兩年來，由於全球經濟停滯不前，聯合利華的銷售額增速隨之放緩。一些投資者開始質疑該戰略是否應該優於其他因素。聯合利華表示，80%的投資者認為這種策略有助於提高該公司的長期價值。儘管如此，德布暗示他覺得波爾曼已經演變為經典的達沃斯人，更專注於解決全球性問題，而不是業務運營的細節。事實上，波爾曼本人也是這樣說的：“我真的對發展問題更感興趣。就推動發展而言，沒有比借助公司的力量更好的方式了。”至於他的老闆身份，波爾曼說，“我從來不想成為一位CEO，我真的不在乎這個頭銜。”他多次拒絕增加其127萬美元的底薪。
在聯合利華的陽光港工廠，工人們正在實驗室中測試新的洗髮水配方。該公司每年的研發投入超過10億美元。攝影：Peter Dench-Verbatim
儘管這番話可能發自肺腑，但它也可能向投資者表明，波爾曼的精力並非完全專注於他的公司。“前幾年，當財報數字很好看的時候，人們聽任聯合利華實施它的USLP計畫。現在，他們想聽到一些與收入和回報相關，更強有力的語言。”
在聯合利華任職近十年後，波爾曼的宏偉計畫究竟影響幾何，目前仍無定論。他是否可以在竭力拯救世界的同時，還能銷售足夠多的肥皂、零食和其他產品，以取悅股東？他的聯合利華版本是否會成為跨國公司的新榜樣？
氣候變化
最讓波爾曼激情澎湃的，當屬氣候變化問題。在2015年12月於巴黎舉行的全球氣候談判期間，波爾曼向商界領袖和政治家竭力灌輸一個觀點：企業要想生存下去，就必須設法避免環境災難。波爾曼相信，否定者正在輸掉這場大討論——儘管特朗普政府對氣候變化持懷疑態度。他將其歸功於強烈關注地球命運，時常上網，有見解的年輕一代。他也注意到，CEO群體的態度也在發生戲劇性變化。波爾曼說，“五年前，我無法讓任何一位CEO參加氣候變化小組討論。他們擔心被那些留著長鬍子，拖著涼鞋的嬉皮士攻擊。現在，許多人都在討論氣候變化。”
即使如此，許多公司還需要在心理上邁過一道坎，才有可能皈依波爾曼的主張（即幫助解決這些問題是企業界的責任）。大多數公司通常會把環境和貧困等問題與創收業務分開，轉而將其納入企業社會責任計畫(CSR)。在波爾曼看來，這種區分毫無意義。2009年，在金融危機最嚴重的時刻，他從瑞士競爭對手雀巢集團空降聯合利華，出任CEO。剛一上任，他就廢除了CSR部門，並指示16.9萬名員工將該公司的社會承諾嵌入其業務目標之中。正如聯合利華可持續發展計畫主管基斯·韋德在一個LinkedIn帖子中描述的那樣，這項戰略擴展到該公司的“每個品牌、每個市場。沒有例外。”
這是一項大膽改造計畫的組成部分。波爾曼說，他的目標是將收入從400億美元增加到800億美元，同時將公司的環境足跡減半。聯合利華表示，這些積極的目標為公司上下灌輸了一種“增長心態”；儘管目前還沒有實現翻一番的目標，但自波爾曼到來後，聯合利華的收入已增加了100億歐元以上。（但其中約有40億美元源自劇烈的匯率波動。）
波爾曼很快就明白，USLP計畫需要歷經多年才能顯現切實的成果。此外，其中一些目標也可能與增長背道而馳。因此，他決定不再向投資者發佈季度業績指引，他說這種制度“極其荒唐可笑”。波爾曼支持其他抨擊者的觀點，即嚴酷的季度目標誘使上市公司持續不斷地為投資者提高股價，進而犧牲了更長期、更複雜的使命，比如改善工作條件和環境。
“你的問題是，‘你是不是在為社會經營這家公司？’”波爾曼說。“企業的真實使命向來是拿出對社會有意義，讓社會變得更美好的解決方案。”
完美村莊
在聯合利華的倫敦總部，激勵性壁報和健康食品餐廳隨處可見。數千英里之外，波爾曼的戰略正在即時展開。活生生的現實不僅揭示了他所說的不可避免的增長潛力，也暴露了這種戰略面臨的巨大障礙。
在一些歧視性政策由來已久，有害於環境的經營方式普遍存在的國家，這些障礙尤為嚴峻。聯合利華擁有約7.6萬家供應商，在190個國家從事生產或銷售（全球僅有6個國家除外）。近60%的營業額來自亞洲、拉丁美洲和非洲的新興市場——這項比重遠高於它的宿敵，總部位於辛辛那提的寶潔公司（不到40%）。這些地區擁有人數急劇飆升的中產階級購物者，他們代表著聯合利華一大塊增長潛力。但同樣是在這些區域，聯合利華的可持續發展目標面臨最棘手的考驗。
在越南，聯合利華攜手當地政府推動良好的衛生，並在此過程中為旗下品牌贏得了更多新客戶。照片由聯合利華提供
在波爾曼到達聯合利華後不久，非營利性組織樂施會開始調查該公司工廠的工作條件。它選擇越南作為測試案例——早在1995年，聯合利華就開始在該國運營業務。今天，大約有1.5萬名越南工人為聯合利華製造衛寶香皂(Lifebuoy)和家樂濃湯寶(Knorr)等產品。樂施會於2013年發表的研究結果顯示，這些工廠常常忽視聯合利華宣稱的原則，包括為工人支付體面的薪酬。該研究項目主管瑞秋·威爾肖指出，“人們掙的錢遠遠低於他們擺脫貧困所需。”他說。許多工人不得不打第二份，甚至第三份工，才能勉強維持生計。這項發現讓聯合利華大吃一驚，它原以為所有工人都在享受公平的待遇。“聯合利華不明白的是，儘管他們開的薪酬高於最低法定工資，但還遠遠不夠糊口。”
儘管波爾曼懷抱著良好的意圖，但讓供應商遵守倫敦總部的指南並非易事。2015年，在波爾曼的推動下，聯合利華發佈了其首份工廠人權報告——非常類似於美國國務院發佈的年度人權報告。在印度的承包商中，該公司發現數百個工廠的健康和安全條件非常差，還存在少付工資現象。根據聯合利華的報告，只有13%的案例得以解決。
工會官員和非政府組織都表示，聯合利華似乎在認真地解決這些在跨國公司生產鏈中屢見不鮮的問題。在樂施會的越南報告發佈之後，該公司悉心審視了全球各地工廠的工資水準，並對供應商提出了更嚴格的要求。威爾肖對此稱讚有加。她說，“由於最高領導層極為重視，這家公司始終用開放的心態對待我們提出的問題。”
樂施會的報告沒有提及的是，這些改進可能也會提高聯合利華在越南的銷售額。在這樣一個擁有9000萬人口，中產階級迅速成長的國家，聯合利華可能無法承受惡劣工作條件引發的公眾不滿。開拓類似越南這樣擁有數百萬新客戶的市場，是這家消費品公司在新興市場實現增長的關鍵所在。三年前，聯合利華與越南政府合作，推出了一項名為“完美村莊”的計畫。在大約1000個村莊，它通過一系列以衛生為主題的活動推廣其產品。其措施包括向當地學校免費發放廁所清潔劑和牙膏等產品，建設遊樂場，升級診所，不一而足。聯合利華越南公司客戶開發副總裁阮氏碧表示，“我們的影響力和品牌滲透率由此獲得大幅提升。”在這些完美村莊，聯合利華的銷售額增速遠快于該國的其他地區。比如，在學校，“我們教孩子們使用產品。”回到家後，他們經常“和媽媽討論這些品牌。”
一邊做善事，一邊推廣產品，並非聯合利華獨有的策略。對於該公司來說，它的應用範圍遠不止越南。2008年，聯合利華在50多個國家啟動了全球“洗手日”活動。波爾曼親力親為，經常飛赴農村地區，用香皂洗手——當然是聯合利華的香皂，其香皂品牌衛寶現已跟全球“洗手日”緊密地聯繫在一起。到2020年，聯合利華希望抵達10億消費者，該目標據說已完成了近一半。在南非，一場嚴重乾旱讓許多社區遭受重創。聯合利華隨即建立起一批用桶裝水製作的“陽光”看板，並將這些水分配到乾旱地區——此處的關鍵訊息是這個洗潔精品牌。
這種戰略讓人回想起利弗勳爵在1880年代為該公司設計的首個商業模式，其目的是改善英國家庭的衛生狀況。彼時的成果令人印象深刻，利弗獲得的利潤亦是如此。聯合利華希望歷史重演。“當時的衛生問題相當可怕，”波爾曼說。“今天，世人才剛剛開始關注撒哈拉以南非洲和印度的衛生狀況。”
千禧一代
要想打敗競爭對手，聯合利華需要做的，遠不止在新興市場銷售洗衣皂和廁所清潔劑那麼簡單。投資者表示，最重要的是，聯合利華要設法吸引成熟市場的千禧一代。從紐約到柏林，再到東京，數百萬年輕人以閃電般的速度，徹底顛覆了幾十年來的消費習慣。他們越來越多地選擇本地小品牌，而不是傳統的大眾市場產品，而到目前為止，聯合利華的大部分產品恰恰屬於後者。儘管聯合利華每年的研發預算超過10億美元——包括最初的陽光港研發中心在內，它在全球擁有六個研究中心——該公司根本無法發明足夠的新產品來滿足其增長需求。因此，波爾曼越來越傾向於通過收購實現增長。
在過去兩年中，聯合利華動用其充沛的自由現金儲備（去年約為51億美元）收購了一系列零售價更高的小品牌。2015年，該公司相繼收購美國高端護膚藥妝品牌Murad和Dermalogica。聯合利華表示，這兩家加州公司去年均實現了兩位數增長。去年7月份，它斥資10億美元收購位於加州威尼斯的男性護理品按月定購服務商Dollar Shave Club。9月份，聯合利華再次出手，收購總部位於佛蒙特州的環保洗滌劑和清潔產品製造商Seventh Generation公司。一位知情人士當時向《財富》透露稱，這樁交易價值6億到7億美元。
儘管這些收購案令人振奮，但在1月下旬的分析師電話會議上，當波爾曼公佈該公司2016年度盈利狀況時，他聽上去幾乎有些沉悶。當天早上，各大報章都在興高采烈地宣佈道鐘斯指數前日突破2萬點大關的消息。但聯合利華的收入同比下降1%。（該公司表示，剔除美元走強等匯率變化因素之後，其銷售額增長了4.3%。）該公司希望今年削減10億美元成本。聆聽完電話會議後，一些投資者總結稱，在一定程度上，聯合利華正在通過提高利潤率，而不是提高銷量的方式推動增長。法國興業銀行駐倫敦分析師沃倫·阿克曼指出，“聯合利華的問題是，他們擁有一個主要面向大眾市場的消費產品組合。”除了獲得Seventh Generation等公司的高端產品之外，“他們真的需要創新來增加銷量。”
2015年，波爾曼（穿藍襯衫者）在越南參觀一所學校。通過它的“完美村莊”計畫，聯合利華尋求對該國農村地區產生積極的社會影響，同時推動其業務增長。
但這僅僅是挑戰之一。在電話會議上，波爾曼告訴分析師，聯合利華正在遭受一些似乎從天而降的事件的鞭笞。去年5月的英國脫歐公投導致英鎊兌歐元和美元匯率暴跌20%。幾個月以來，作為聯合利華的一大市場，巴西一直在經歷經濟動盪。去年11月，印度政府廢除了許多人用來購買日常生活用品的500和1000面額盧比紙鈔。據波爾曼預測，未來還將湧現一系列其他問題。他向投資者列舉了其中一些：“經濟增長緩慢，地緣政治形勢日趨緊張，反全球化和技術浪潮，地球環境壓力加劇，消費趨勢、購物管道和媒體的分裂化。”在隨後的幾小時內，在倫敦上市的聯合利華股價下跌了4.4%。
幾天後，我問波爾曼，為什麼他會勾勒出一幅如此嚴酷的世界圖景。他回答說，“沒什麼新鮮事吧？大家如此吃驚，反倒讓我覺得很驚訝。”
在他看來，旨在遏制氣候變化和改善工作條件的運動似乎還不夠——還有更大的問題正在威脅企業的生計。其中一大問題是，全球金融系統似乎只是讓少數人受益。樂施會在1月份報告稱，全球最富裕的8個人現在擁有世界一半人口的財富之和。波爾曼認為，這個系統註定要失敗。他說，現在需要的是“一種更好的資本主義形式。”
“全球治理已然破裂。自金融危機以來，我們向全球經濟注入63萬億美元。但如此巨額的資金壓根就未能帶動增長。”波爾曼說。
儘管這一切聽起來令人陰鬱，但波爾曼仍然對未來抱有樂觀的期許。他仍然堅信，聯合利華的可持續發展計畫，包括勞工權利和零碳排放等方面的倡議，將不可避免地推動業務增長，即使這兩項使命並非總是保持同步。
樂施會的調查團隊清楚地意識到，波爾曼的美好願景需要一種很難把握的平衡術。在越南，一些供應商似乎不確定聯合利華的哪項要求處於優先地位：究竟應該以迅速且便宜的方式，還是以有利於可持續發展的方式交付產品。“聯合利華希望在恰好的交貨時間，以非常實惠的價格獲得產品，他們也希望工人享有更好的工作條件和薪資水準。”樂施會的威爾肖說。“但這兩項要求並不能完美融合。”通常情況下，“最終贏出的還是商業要求。”
威爾肖認為，在波爾曼離開聯合利華之前，他應該獎勵那些改善勞動標準的供應商——這可能會產生顯著的影響。然而，她懷疑該公司最終能夠實現波爾曼所說的“更好的資本主義形式”。
“說到底，聯合利華畢竟是一家由股東擁有的企業，而股東們對利潤的渴望是無止境的。”她說。
波爾曼修復世界的使命還遠遠沒有完成。但這需要時間。就連實現聯合利華的可持續發展計畫目標，也是一個非常複雜的長期任務。去年，該公司承認直到2030年，它才能將其排放的溫室氣體減少一半，大約比原本期望的時間延長了十年。
到那時，波爾曼早已掛印而去。然而，他仍然相信他的理念最終將改善該公司的業務形態。他說，聯合利華已經在招聘千禧一代方面取得了巨大成功。這些年輕人希望為一家致力於改善世界的公司工作。他說，聯合利華每年收到大約180萬份求職申請。
在我們的談話臨近結束之際，波爾曼再次強調，他的經濟發展目標肯定會改善聯合利華的運勢。一個尤為重要的原因是，該公司的命運取決於數億人是否有足夠錢購買生活用品。他說，“如果8億人不再挨餓，這將是我們銷售食物的大好機會。如果我們竭力改善他們的處境，並產生好的結果，我們的股東也將斬獲足夠好的收益。” 哪怕這需要花費許多年。
作者：Vivienne Walt
譯者：Kevin
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