樂高是如何扭虧為盈的？值得企業深思！

樂高（Lego）成立於1932年， 是一家以生產啟發嬰幼兒智力的簡單玩具起家的玩具生產商， 總部位於丹麥比靈斯市， 並在美國恩菲爾德、英國倫敦、中國上海及新加坡設有主要辦公室；經過80年的發展， 樂高成為全球最大的積木玩具生產商， 2015年超過美泰， 成為全球第一大玩具商。

樂高扭虧為盈三部曲

1. 聚焦核心業務

樂高在1994-2004年這10年開發了種類繁雜的新業務， 包括軟體、生活產品、媒體以及學習概念等， 這些與眾不同的新產品與公司的積木產品脫節， 短期內市場缺乏認知導致難以吸引新用戶。 如2004年的調查表明，

94%的樂高套裝都不贏利， 只有星球大戰和生化戰士系列有貢獻。

① 業務聚焦：樂高的2004年新任CEO重新明確核心產品， 專注於贏利的塑膠積木的發展（要求每個產品線銷售利潤率達到13.5%）， 保留經典的城市系列、授權類產品、為學齡前兒童設計的得寶系列和為高級玩家提供的科技系列（最終產品種類縮減30%）；縮減零售店專案， 放棄主題公園和電腦遊戲業務。

② 成本聚焦：樂高降低了由於製作標準樂高零件的模具而產生的高昂成本， 因為14200個零件中90%的新元素只用過一次， 所以通過縮減可使用元件數量（從14200個零件減少到7000個）、使用通用零件創造出更多的產品（每個樂高套裝的零件中至少有70%由標準通用積木構成）， 可以使生產成本大幅降低。

通過業務梳理， 公司重新專注于高增長的城市系列、授權產品、得寶系列和科技系列四大產品的創新、生產和銷售；規模化生產和非標準元素的減少帶動成本的下降， 樂高的經營頹勢已經有所好轉。

2.重構客戶關係

① 打破常規思路， 讓消費者到“一線”：2005年，

樂高開始嘗試消費者定制套裝。 它推出了“樂高工廠”， 使得消費者得以依照個人意願組合樂高套裝， 並線上完成訂購。 使用樂高專門的軟體， 消費者可以創造並設計自己的建築、車輛、主題以及人物， 有數以千計的元件和幾十種顏色可供選擇。 消費者甚至可以設計用來裝定制套裝的包裝盒子， 有了“樂高工廠”， 樂高將被動的消費者變成了樂高設計體驗的主動參與者， 借力於自己多年經營的消費者群體， 讓消費者走到產品設計的最前線， 不僅為消費者實現了成為創作者的夢想， 同時也成為自己走出困境龐大助力。

② 建立玩具社群， 讓客戶成為“產品顧問”：客戶往往是商家最好的產品建議師， 而作為供應商來說， 零售商給予的意見往往能夠一針見血。

例如， 樂高在當時採用了其零售商提出的建議， 不應跟隨行業大溜去費力地製造出曇花一現的產品， 而應該創造出一個連貫的、可拓展的玩具世界。 這個建議讓當時的樂高高層意識到， 樂高體系不僅是一個遊戲體系， 更是一個商業體系。 這也成就了樂高之後的社群意識， 造就了其可持續性的贏利模式。 樂高在電子玩具衝擊後重生中重新樹立的“一整套玩樂體系”理念， 通過動漫、遊戲、網站和社交平臺推廣故事主題， 打造一個個具有新故事的玩樂體系的產品系列， 也是樂高轉型成功的關鍵。

③ 以結果為導向， 修補客戶關係: 在那段危機時期， 樂高集團首席執行官克努德斯托普為了修補與管道商的關係開始了全球旅行，

拜會各大管道商。 因為如果不服務好零售商， 就永遠接觸不到兒童。 他開除了那些不願作出改變的經理， 明確指出提高產品銷量對公司的生存至關重要， 零售商才是樂高集團業績的終極法官。 他還改變了樂高的一些慣例， 力求讓員工為結果負責。 在業績會議中， 他要求各產品線負責人在白板上貼上各種資料， 利用負責人間的彼此壓力來改變管理行為。

④ 打造梯度產品， 讓客戶更傾向于自己：進入2010年， 樂高曾經打造的經典城市和生化戰士等系列在逐步弱化， 過去面向傳統兒童的增長已經進入平穩階段；樂高延伸年齡段、深挖女孩市場和介入興起的Steam市場， 將樂高的產品線進一步豐富和提升。 為了讓已趨於平穩的兒童市場能夠得到更進一步的拓展，樂高認為客戶選擇自己的本質還是產品，只有通過深耕細分市場，積極推動產品的創新，打造目標客群中不同年齡、性別的梯度產品，才能更加滿足不同年齡、性別梯度的客戶，使客戶更加傾向于自己，例如：

成人市場方面：雖然成人市場只占樂高總收入的5%，但成人的平均消費卻是有孩子的20倍；樂高幾乎伴隨著他們的成長，成人市場的消費潛力巨大。樂高成年粉絲經常結伴聚會，一個用樂高複製的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過2.5 萬名兒童及其家長的注意。

女孩市場方面：在玩具世界裡，女孩市場曾被長期忽略，例如在中國，孩之寶的產品中70%都是針對男孩市場。根據女孩更喜歡友情這類細膩的故事情節，樂高成功推出了好朋友系列——以柔和粉嫩為顏色基調、人仔也更加漂亮俏皮。

機器人教育方面：歐美日韓在2005-2010 先後在中小學教育中推廣Steam教育，該類課程和比賽多與機器人有關。樂高大幅改進樂高機器人後推出可程式設計即可組合機器人玩具，並通過教育管道推出了面向7-16 歲的“樂高機器人頭腦風暴”課程和樂高FLL大賽。

⑤ 走進教育領域，在未來等待客戶：未來的人們對於教育領域的需求會愈發強烈，樂高教育應運而生。樂高教育依託于樂高積木，針對學前、小學、中學和課外教育的實體及數位化資源，構建出了一套寓學於玩的課程體系。不僅滿足了客戶的未來需求，同時也依託教育管道，驅動了積木的消費:

依託教育管道，打造產品梯度：樂高教育為3-16歲的孩子提供了內容豐富、層次分明的課程體系：既與學生的日常生活息息相關，又方便教師根據實際情況進行調整。課程內容由由劍橋、麻省理工等世界頂級院校與樂高教育聯合開發，涵蓋範圍從學前教育到中學學習。樂高教育通過教學指導、小組作業、趣味性比賽等方式，從簡單積木搭建開始，擺脫傳統教育，激發孩子無限創造力。

依託教育管道，加大品牌影響力：樂高教育會定期舉辦機器人大賽，吸引更多的學員參加到科學培訓的領域中來：樂高FLL大賽是以小組為單位的年度科技競賽，比賽面向使用樂高新世代機器人參賽的9-16歲兒童和青少年。最初設立於1998年，此項比賽如今已覆蓋超過85個國家/地區。比賽是由美國非盈利組織FIRST 和樂高教育為提高兒童及年青人對STEM 學科（科學、技術、工程和數學）的興趣而攜手創辦的。

3重建產品競爭力

樂高在1994-2004年的研發體系從管理層的角度進行研發，2005年起建立起了針對消費者的精准研發體系，為四大類產品銷量的增長奠定了基礎；此外，公司在出售樂高樂園後，加大對品牌零售店管道的開發，滿足消費者的體驗需求和重塑樂高的品牌形象。

① 重建精准研發體系，提升產品認可度：在產品線縮減後，樂高推出了新的產品開發程式（產品組徵集概念→選擇進一步開發的概念→測試每個推薦產品的商業計畫→最終分配資源和確定樂高將要推向市場的玩具設計和行銷策略）；在新的規則下，產品開發核心是持續地瞭解客戶的感受，開發週期從3年所見到1.5年，新產品認可度也快速提升，如城市系列中的建築和員警套裝2005年同比增長2倍多。

② 深化管道優勢，加深產品影響力：樂高此前主要依靠經銷商管道銷售產品，為了提升品牌形象，公司逐步開始建立“直營+經銷”複合體系。樂高品牌零售店提供種類豐富的樂高產品，具有體驗和銷售的雙重作用；積木作為體驗性強的玩具，直營店的互動體驗能夠直接提高消費者的吸引力。隨著品牌零售店影響力的提升，其功能也能輻射周邊城市的經銷商。以在明尼阿波利斯市的美國購物中心和奧蘭多的狄斯奈樂園分別設立的“樂高想像力中心”為例，這些中心以一種互動的、拼砌的行銷氛圍向兒童宣傳樂高產品，每年的受眾就有2000多萬名兒童。

③ 進軍電影視頻領域，實現內容IP化：隨著電影視頻、遊戲等在全球的興起，IP授權玩具發展迅猛，樂高通過合作和自主開發獲得稀缺的IP資源，推動公司從內容上提升積木產品銷售，使產品更加具備市場競爭力：

IP授權：樂高曾成功借助電影《星球大戰前傳1》、《哈利•波特》系列的上映所帶來的轟動效應，將其打造成暢銷產品，這説明樂高開拓美國市場。同時，美泰、孩之寶也依靠來自迪士尼內容授權推出明星產品，美國玩具市場在授權產品的帶動下取得快速發展。加之星球大戰等產品暢銷，更是開啟樂高的授權之路。

自主IP：由於電影視頻快速興起，IP授權產品也成為玩具市場的主角；但優質的IP主要集中於迪士尼、盧卡斯影業、華納兄弟娛樂等電影發行企業，玩具企業的議價能力弱導致單個產品的費用率越來越高，如根據授權協定，樂高的星戰系列很大一部分利潤要歸盧卡斯影業所有。為了不過分依賴外部IP授權產品，樂高決定自主創造一些故事主題。由淺入深開拓自主IP，優勢內容促進樂高內容的提升：為了探索自主IP前路，樂高對包括星戰在內的三個最成功的產品進行了歸納總結，發現其共性在於豐富的故事線、有趣的人物、有影響力的授權；公司分別通過故事書籍開發生化戰士（2000），通過動漫劇和電影開發幻影忍者系列（2011），通過動漫劇和衍生遊戲開發氣功傳奇系列（2013），通過樂高大電影提升樂高積木遊戲體系的形象。

為了讓已趨於平穩的兒童市場能夠得到更進一步的拓展，樂高認為客戶選擇自己的本質還是產品，只有通過深耕細分市場，積極推動產品的創新，打造目標客群中不同年齡、性別的梯度產品，才能更加滿足不同年齡、性別梯度的客戶，使客戶更加傾向于自己，例如：

成人市場方面：雖然成人市場只占樂高總收入的5%，但成人的平均消費卻是有孩子的20倍；樂高幾乎伴隨著他們的成長，成人市場的消費潛力巨大。樂高成年粉絲經常結伴聚會，一個用樂高複製的芝加哥希爾斯大廈模型一度吸引了超過2.5 萬名兒童及其家長的注意。

女孩市場方面：在玩具世界裡，女孩市場曾被長期忽略，例如在中國，孩之寶的產品中70%都是針對男孩市場。根據女孩更喜歡友情這類細膩的故事情節，樂高成功推出了好朋友系列——以柔和粉嫩為顏色基調、人仔也更加漂亮俏皮。

機器人教育方面：歐美日韓在2005-2010 先後在中小學教育中推廣Steam教育，該類課程和比賽多與機器人有關。樂高大幅改進樂高機器人後推出可程式設計即可組合機器人玩具，並通過教育管道推出了面向7-16 歲的“樂高機器人頭腦風暴”課程和樂高FLL大賽。

⑤ 走進教育領域，在未來等待客戶：未來的人們對於教育領域的需求會愈發強烈，樂高教育應運而生。樂高教育依託于樂高積木，針對學前、小學、中學和課外教育的實體及數位化資源，構建出了一套寓學於玩的課程體系。不僅滿足了客戶的未來需求，同時也依託教育管道，驅動了積木的消費:

依託教育管道，打造產品梯度：樂高教育為3-16歲的孩子提供了內容豐富、層次分明的課程體系：既與學生的日常生活息息相關，又方便教師根據實際情況進行調整。課程內容由由劍橋、麻省理工等世界頂級院校與樂高教育聯合開發，涵蓋範圍從學前教育到中學學習。樂高教育通過教學指導、小組作業、趣味性比賽等方式，從簡單積木搭建開始，擺脫傳統教育，激發孩子無限創造力。

依託教育管道，加大品牌影響力：樂高教育會定期舉辦機器人大賽，吸引更多的學員參加到科學培訓的領域中來：樂高FLL大賽是以小組為單位的年度科技競賽，比賽面向使用樂高新世代機器人參賽的9-16歲兒童和青少年。最初設立於1998年，此項比賽如今已覆蓋超過85個國家/地區。比賽是由美國非盈利組織FIRST 和樂高教育為提高兒童及年青人對STEM 學科（科學、技術、工程和數學）的興趣而攜手創辦的。

3重建產品競爭力

樂高在1994-2004年的研發體系從管理層的角度進行研發，2005年起建立起了針對消費者的精准研發體系，為四大類產品銷量的增長奠定了基礎；此外，公司在出售樂高樂園後，加大對品牌零售店管道的開發，滿足消費者的體驗需求和重塑樂高的品牌形象。

① 重建精准研發體系，提升產品認可度：在產品線縮減後，樂高推出了新的產品開發程式（產品組徵集概念→選擇進一步開發的概念→測試每個推薦產品的商業計畫→最終分配資源和確定樂高將要推向市場的玩具設計和行銷策略）；在新的規則下，產品開發核心是持續地瞭解客戶的感受，開發週期從3年所見到1.5年，新產品認可度也快速提升，如城市系列中的建築和員警套裝2005年同比增長2倍多。

② 深化管道優勢，加深產品影響力：樂高此前主要依靠經銷商管道銷售產品，為了提升品牌形象，公司逐步開始建立“直營+經銷”複合體系。樂高品牌零售店提供種類豐富的樂高產品，具有體驗和銷售的雙重作用；積木作為體驗性強的玩具，直營店的互動體驗能夠直接提高消費者的吸引力。隨著品牌零售店影響力的提升，其功能也能輻射周邊城市的經銷商。以在明尼阿波利斯市的美國購物中心和奧蘭多的狄斯奈樂園分別設立的“樂高想像力中心”為例，這些中心以一種互動的、拼砌的行銷氛圍向兒童宣傳樂高產品，每年的受眾就有2000多萬名兒童。

③ 進軍電影視頻領域，實現內容IP化：隨著電影視頻、遊戲等在全球的興起，IP授權玩具發展迅猛，樂高通過合作和自主開發獲得稀缺的IP資源，推動公司從內容上提升積木產品銷售，使產品更加具備市場競爭力：

IP授權：樂高曾成功借助電影《星球大戰前傳1》、《哈利•波特》系列的上映所帶來的轟動效應，將其打造成暢銷產品，這説明樂高開拓美國市場。同時，美泰、孩之寶也依靠來自迪士尼內容授權推出明星產品，美國玩具市場在授權產品的帶動下取得快速發展。加之星球大戰等產品暢銷，更是開啟樂高的授權之路。

自主IP：由於電影視頻快速興起，IP授權產品也成為玩具市場的主角；但優質的IP主要集中於迪士尼、盧卡斯影業、華納兄弟娛樂等電影發行企業，玩具企業的議價能力弱導致單個產品的費用率越來越高，如根據授權協定，樂高的星戰系列很大一部分利潤要歸盧卡斯影業所有。為了不過分依賴外部IP授權產品，樂高決定自主創造一些故事主題。由淺入深開拓自主IP，優勢內容促進樂高內容的提升：為了探索自主IP前路，樂高對包括星戰在內的三個最成功的產品進行了歸納總結，發現其共性在於豐富的故事線、有趣的人物、有影響力的授權；公司分別通過故事書籍開發生化戰士（2000），通過動漫劇和電影開發幻影忍者系列（2011），通過動漫劇和衍生遊戲開發氣功傳奇系列（2013），通過樂高大電影提升樂高積木遊戲體系的形象。