“穆老師， 在我的內心深處， 我是非常回避管理的。 這句話不能告訴別人， 但我心裡這就是這麼想的。 ”在一對一的場合， 面對我提出的“你的企業為何在管理上進步甚微”的問題， 一位公司的一把手（董事長兼總經理）幾經思考， 終於打開了話匣子， 倒出了心中的疑惑。
現實中， 大多數老闆都是這類情況， 在我的視野範圍內， 這幾乎成為了制約中國企業發展進步的最大癥結。
不做管理的表現
頭疼醫頭， 腳疼醫腳
我不止一次看到這樣的場景。 在企業裡， 某個員工充滿激情地向老闆反映企業內的問題， 老闆大手一揮：“這樣， 你看看該怎麼改， 做個方案！”員工興致勃勃地做了方案， 老闆拿著方案左右端詳， 猶豫許久後終於說：“放一放吧。 ”員工一臉鬱悶， 搞不懂老闆在想什麼， 老闆也沒有太多的解釋。
於是， 幾次此類的場景之後， 員工再也不反映問題了。 因為， 他們知道結果就是老闆讓你做個方案，
為什麼會出現這樣的情況？原因在於老闆們把管理看得太簡單了。 他們以為這是一道“送分題”， 卻沒有想過這可能是一道“奧數題”。 他們以為“隨隨便便做個方案”就可以破解這個問題， 殊不知， 問題只是表像， 若干問題的背後卻暗藏著癥結。
頭疼醫頭腳疼醫腳， 結果自然是治標不治本， 老闆們意識到方案的這種局限， 甚至可以挑出方案的若干毛病， 自然想要“放一放”。 但同時， 他們又不願下苦功夫去往深處“想一想”， 結果自然就是無數次的不了了之了。
缺乏耐力， 不願投入
我曾多次為企業主持“戰略會”。 這是一種集合老闆和高管， 在教練帶領下梳理出商業模式、戰略體系和執行系統的會議，
當我們運用分析工具和教練技術診斷出“痛點”後， 老闆和高管都大呼過癮， 但接下來的後續行動就是天淵之別。 一類是老闆親自帶隊， 馬上召開二次會議， 分解戰略會成果， 並親自部署行動。 另一類老闆則會問“這個事情誰來做？”， 然後就事不關己高高掛起。
現實中， 後一類老闆是大多數， 他們還是置身事外， 回避管理。 正如現實中老闆們總希望能有個“大管家”幫自己做管理， 而自己則能夠“抽身出來”。
如果你問他為後續有沒有跟進， 人家還會美其名曰“我要充分授權呀，
民營企業裡， 老闆目光在哪裡， 大家的關注點就在哪裡， 資源就在哪裡。 老闆開始發動企業雕琢管理時， 就是一場對賭， 員工們都在試老闆的決心。 而在現實中， 賭贏的一般都是員工， 最先放手的那個人一定是老闆。 這就好比一個人去健身房， 為了讓自己沒有退路， 定了昂貴的健身卡， 但最終卻不了了之。 要練出八塊腹肌， 需要定期上健身房，
老闆們是不是重視管理？業務不好的時候， 老闆們會說：“業務都成這樣了， 先活下啦再說吧！哪有時間做管理？”當業務好起來了， 老闆們又會說：“我們一直這樣管， 業務不也一直挺好？哪有必要做管理？”總之就是在這兩種狀態之間切換， 陷入一個無限閉環， 最終結果就是把管理束之高閣。
為什麼不做管理？
功利思維
做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結果。相較起來，整合資源、跑市場卻可能馬上就有結果，這樣一來，老闆們的選擇可想而知。
自改革開放以來，由於百廢待興，不少產業都長期處於“搶灘期”。在這種時期，只要老闆們膽子大、腦子活、路子野，獲得經營上的成功並不是難事。可以說，大多數企業的成長都是基於制度紅利和趨勢紅利，只要這類紅利還在（儘管越來越小），老闆們就會不自覺地進入野蠻生長的模式中。
路徑依賴
我接觸過的大多數老闆都是業務出身，且還有很大部分根本沒有長期的被管理經驗。所以，對他們來說，談業務是有感覺的，談管理卻很難有感覺。在天上飛久了，自然不願意在水裡遊。或者說，他們很難理解管理的具體場景，並找到自己發力的舞臺。
舉例來說，沒有直接進入過績效考核場景的老闆，很難理解為何績效管理有如此多的“坑”，包括為何指標找不准、目標定不准、資料拿不到……他們先驗性地認為管理很簡單，不是自己的事，而更傾向於把精力放在業務上。
取巧心態
功利思維和路徑依賴讓老闆們對於管理缺乏重視，但大多時候，他們在面對管理問題時依然頭疼，好比自己在前線殺敵，後院卻老是有員工在點火。由於輕視管理，他們解決管理問題的方式非常天真。
有人想用帝王術來操控企業，當大哥，帶小弟，玩權術；有人想用企業價值觀來同化員工，叫囂一流的企業做文化，但文宣口號漫山遍野，制度建設止步不前；而前幾年互聯網思維的如火如荼更蔓延到組織管理領域，一些不負責任的創業者大呼互聯網企業就應該“去管理”，一些媒體更對個別現象大加渲染，煽風點火，這無疑更迎合了不少老闆的需要，讓他們進一步回避管理，妄圖用宣揚“車庫創業熱情”的方式來解決一切。
心理訴求
如果說，前面幾個理由裡，老闆們至少還嚮往“好的管理”，那麼，一個更加隱晦的原因可能是老闆們根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味著分工明確、授權清晰，甚至平臺化組織根本就是三權下沉到專案單元的，這顯然會分散老闆們“作為老闆的感覺”。
不少心態比較浮躁的老闆很喜歡被圍繞的感覺，辦公室門外總有人等著找TA簽字，總有n件事情等著TA決策，每個下屬都在猜想自己和老闆的遠近親疏……這種“被需要”的感覺是不是挺爽呢？
某次，我在企業做調研，老闆宣傳自己的企業很“扁平化”，基於“交叉驗證”的原則，我們自然要問問員工。一個員工呵呵冷笑：“我們企業當然扁平化了，老闆一杆子插到底，清潔工做的事情都要管，中間的管理層級都是廢的，這還不夠扁平化？”
管理和經營，哪個大？
老闆們大可以瀟瀟灑灑地宣稱“經營至上”，但這種武斷的本質在於沒有理清管理和經營的關係。或者說，大家習慣於用一個“無法辯駁”的論點來為自己的行為找到藉口，緩解自己的焦慮，而不願意去深究其中的門道。
不同階段，不同選擇
企業發展的初期（從0到1），需要“重經營，輕管理”。那個時候，每個人都在“彈性崗”上，一個人要做幾個人的事情，哪有什麼健全的分工和授權？在流程上，也是高度彈性的。所以，老闆帶頭衝鋒，身先士卒，拿下客戶，那是很自然的事情。
在這個時期，很少有企業具備豐厚的激勵空間，也沒有必要設計太多過於精細的激勵機制。要麼就是收益劣後，創始團隊的大量收益（股權、期權、期股等）會在企業達到某個階段後實現；要麼就是依靠老闆的個人魅力，創始團隊願意生死相隨。我把這叫作“強人老闆+團夥”的階段。
這個階段裡，企業得以發展，吃的是老闆和核心創始人團隊打造出來的“戰略紅利”或“領導力紅利”。
企業發展的成長和成熟期（從1到n），需要“用管理做經營”。這個時候，企業已經初步驗證了商業模式，開始走入快速複製的階段。因為企業到了一定規模，依賴內圈對於創始團隊的激勵方式，已經無法覆蓋整個團隊了；另外，依賴個人領導力也已經開始拉不動了龐大的組織了。
所以，老闆們應該把自己的領導力放到杠杆上，用“巧勁”來撬動這盤大局。這個杠杆就是“管理體系”，它可以放大老闆的領導力，讓員工由“團夥模式”走入“團隊模式”。我把這叫做“舵手老闆+管理體系+團隊”的階段。這個階段裡，企業得以進一步發展，吃的是“管理紅利”。
經營是目的，管理是手段
其實，把管理和經營對立，本來就是偽命題，應該說，前者是目的，後者是手段。經營的問題，最終都是通過管理來解決的，一旦管理上無法支撐，經營上的宏圖偉略就是漂亮的泡沫。
例如，某個企業突破市場乏力，仔細分析之後發現是戰略定位不清晰，浪費了大量的精力在一些無效客戶身上。假如我們重新進行了戰略定位的梳理，而後怎麼辦呢？
“土方法”是把銷售部門的部門長叫到辦公室來敲打一下，做做思想工作，讓他“願意這樣做”；而“管理方法”是在團隊配置、專業分工和激勵機制上進行調整，讓他“不得不這樣做”。前者是押寶部門長的覺悟，是“領導力紅利”，後者是押寶制度的剛性，是“管理紅利”。
要想俘獲“管理紅利”，一是要找到“題眼”，找到支撐經營的那個支點；二是要下狠功夫，持續反覆運算管理的體系，把那個支點打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個意義上說，打磨管理的企業家都不是一般人。
任正非說：“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，這是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的。
因此，我們只有加強管理與服務，在這條‘不歸路’上才有生存的基礎。”服務就是產品，這是目的，而管理是手段。任正非顯然沒有像一般老闆一樣思考如何野蠻生長（一味擴大規模），而是要尋找“有品質的增長”，而這種“品質”就是管理的厚度。
張瑞敏在外界質疑他“重管理，輕戰略（經營）”的時候回應：“我可以自己去主抓一兩款產品，但組織不改變，我不能保證海爾能夠持續做出好產品。”所以，他才在“砸冰箱”之後開始“砸組織”，不斷思考如何把海爾打造為平臺，“讓人人都是自己的CEO”。
其實，核心競爭力除了天賦異稟（例如行政許可牌照、資源先占等）大多都來自累積。再解釋得通俗一點，核心競爭力就是你在某個領域裡下功夫做到極致，以至於其他人進入這個領域，就是死。誰都想擁有核心競爭力，在某個領域內無敵，但又有幾個人願意下苦功夫？
更多老闆的那些事兒，盡在《私董會2.0》。
功利思維
做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結果。相較起來，整合資源、跑市場卻可能馬上就有結果，這樣一來，老闆們的選擇可想而知。
自改革開放以來，由於百廢待興，不少產業都長期處於“搶灘期”。在這種時期，只要老闆們膽子大、腦子活、路子野，獲得經營上的成功並不是難事。可以說，大多數企業的成長都是基於制度紅利和趨勢紅利，只要這類紅利還在（儘管越來越小），老闆們就會不自覺地進入野蠻生長的模式中。
路徑依賴
我接觸過的大多數老闆都是業務出身，且還有很大部分根本沒有長期的被管理經驗。所以，對他們來說，談業務是有感覺的，談管理卻很難有感覺。在天上飛久了，自然不願意在水裡遊。或者說，他們很難理解管理的具體場景，並找到自己發力的舞臺。
舉例來說，沒有直接進入過績效考核場景的老闆，很難理解為何績效管理有如此多的“坑”，包括為何指標找不准、目標定不准、資料拿不到……他們先驗性地認為管理很簡單，不是自己的事，而更傾向於把精力放在業務上。
取巧心態
功利思維和路徑依賴讓老闆們對於管理缺乏重視，但大多時候，他們在面對管理問題時依然頭疼，好比自己在前線殺敵，後院卻老是有員工在點火。由於輕視管理，他們解決管理問題的方式非常天真。
有人想用帝王術來操控企業，當大哥，帶小弟，玩權術；有人想用企業價值觀來同化員工，叫囂一流的企業做文化，但文宣口號漫山遍野，制度建設止步不前；而前幾年互聯網思維的如火如荼更蔓延到組織管理領域，一些不負責任的創業者大呼互聯網企業就應該“去管理”，一些媒體更對個別現象大加渲染，煽風點火，這無疑更迎合了不少老闆的需要，讓他們進一步回避管理，妄圖用宣揚“車庫創業熱情”的方式來解決一切。
心理訴求
如果說，前面幾個理由裡，老闆們至少還嚮往“好的管理”，那麼，一個更加隱晦的原因可能是老闆們根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味著分工明確、授權清晰，甚至平臺化組織根本就是三權下沉到專案單元的，這顯然會分散老闆們“作為老闆的感覺”。
不少心態比較浮躁的老闆很喜歡被圍繞的感覺，辦公室門外總有人等著找TA簽字，總有n件事情等著TA決策，每個下屬都在猜想自己和老闆的遠近親疏……這種“被需要”的感覺是不是挺爽呢？
某次，我在企業做調研，老闆宣傳自己的企業很“扁平化”，基於“交叉驗證”的原則，我們自然要問問員工。一個員工呵呵冷笑：“我們企業當然扁平化了，老闆一杆子插到底，清潔工做的事情都要管，中間的管理層級都是廢的，這還不夠扁平化？”
管理和經營，哪個大？
老闆們大可以瀟瀟灑灑地宣稱“經營至上”，但這種武斷的本質在於沒有理清管理和經營的關係。或者說，大家習慣於用一個“無法辯駁”的論點來為自己的行為找到藉口，緩解自己的焦慮，而不願意去深究其中的門道。
不同階段，不同選擇
企業發展的初期（從0到1），需要“重經營，輕管理”。那個時候，每個人都在“彈性崗”上，一個人要做幾個人的事情，哪有什麼健全的分工和授權？在流程上，也是高度彈性的。所以，老闆帶頭衝鋒，身先士卒，拿下客戶，那是很自然的事情。
在這個時期，很少有企業具備豐厚的激勵空間，也沒有必要設計太多過於精細的激勵機制。要麼就是收益劣後，創始團隊的大量收益（股權、期權、期股等）會在企業達到某個階段後實現；要麼就是依靠老闆的個人魅力，創始團隊願意生死相隨。我把這叫作“強人老闆+團夥”的階段。
這個階段裡，企業得以發展，吃的是老闆和核心創始人團隊打造出來的“戰略紅利”或“領導力紅利”。
企業發展的成長和成熟期（從1到n），需要“用管理做經營”。這個時候，企業已經初步驗證了商業模式，開始走入快速複製的階段。因為企業到了一定規模，依賴內圈對於創始團隊的激勵方式，已經無法覆蓋整個團隊了；另外，依賴個人領導力也已經開始拉不動了龐大的組織了。
所以，老闆們應該把自己的領導力放到杠杆上，用“巧勁”來撬動這盤大局。這個杠杆就是“管理體系”，它可以放大老闆的領導力，讓員工由“團夥模式”走入“團隊模式”。我把這叫做“舵手老闆+管理體系+團隊”的階段。這個階段裡，企業得以進一步發展，吃的是“管理紅利”。
經營是目的，管理是手段
其實，把管理和經營對立，本來就是偽命題，應該說，前者是目的，後者是手段。經營的問題，最終都是通過管理來解決的，一旦管理上無法支撐，經營上的宏圖偉略就是漂亮的泡沫。
例如，某個企業突破市場乏力，仔細分析之後發現是戰略定位不清晰，浪費了大量的精力在一些無效客戶身上。假如我們重新進行了戰略定位的梳理，而後怎麼辦呢？
“土方法”是把銷售部門的部門長叫到辦公室來敲打一下，做做思想工作，讓他“願意這樣做”；而“管理方法”是在團隊配置、專業分工和激勵機制上進行調整，讓他“不得不這樣做”。前者是押寶部門長的覺悟，是“領導力紅利”，後者是押寶制度的剛性，是“管理紅利”。
要想俘獲“管理紅利”，一是要找到“題眼”，找到支撐經營的那個支點；二是要下狠功夫，持續反覆運算管理的體系，把那個支點打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個意義上說，打磨管理的企業家都不是一般人。
任正非說：“企業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，這是客觀規律，是難以以人的意志為轉移的。
因此，我們只有加強管理與服務，在這條‘不歸路’上才有生存的基礎。”服務就是產品，這是目的，而管理是手段。任正非顯然沒有像一般老闆一樣思考如何野蠻生長（一味擴大規模），而是要尋找“有品質的增長”，而這種“品質”就是管理的厚度。
張瑞敏在外界質疑他“重管理，輕戰略（經營）”的時候回應：“我可以自己去主抓一兩款產品，但組織不改變，我不能保證海爾能夠持續做出好產品。”所以，他才在“砸冰箱”之後開始“砸組織”，不斷思考如何把海爾打造為平臺，“讓人人都是自己的CEO”。
其實，核心競爭力除了天賦異稟（例如行政許可牌照、資源先占等）大多都來自累積。再解釋得通俗一點，核心競爭力就是你在某個領域裡下功夫做到極致，以至於其他人進入這個領域，就是死。誰都想擁有核心競爭力，在某個領域內無敵，但又有幾個人願意下苦功夫？
更多老闆的那些事兒，盡在《私董會2.0》。