張瑞敏曾對管理層說過一句話：“部下的素質低， 不是你的責任；但不能提高部下的素質， 是你的責任。 ”員工是否能在公司得到發展， 除了員工自身的動能、工作狀態等內在要素影響外， 管理層是一個很重要的因素。 管理者的領導方式、制定的公司制度、文化氛圍等都能對員工的積極性產生很大的影響。
什麼樣的管理者容易導致員工積極性不高呢？
以公司的立場而不是員工的立場制定一系列的管理制度
管理者自身管理能力不強
管理者沒有一套行之有效的激勵方案
管理者不能根據員工的特點有針對性的培養
作為管理者， 可以從哪幾個方面來提升員工的積極性
一、為員工提供可行的職業生涯設計
對於現在很多員工來說， 他們未來的職業生涯規劃其實是比較迷茫的， 並且充滿了不確定性， 一旦有一天公司的某方面與員工的規劃不符， 那麼就極容易出現人才流失的問題。
如果在員工進入公司的時候， 企業就能將企業戰略、人力資源現狀、實現企業戰略所需人力資源的素質要求和技能結構， 與員工的個性特徵和所學專業結合， 發現員工的才幹和能力， 為員工選擇合適的崗位， 使人盡其才、才盡其用， 激發員工的工作熱情， 實現企業的目標， 使員工和組織達到“雙贏”， 這樣也能很好的增強員工與公司之間的粘性，
具體的可以從以下幾個方面實行：
1.打通員工晉升通道
管理者應該為公司的每個崗位建立一套清晰明確的考核標準， 並且這套考核標準是能夠被員工所接納認同的。 這樣員工在進入公司的時候就能很清晰的看到其所處崗位的晉升機制及考核機制， 十分明確薪酬的提升空間和職業發展通道。 對於優秀員工來說， 有了走向領導崗位的具體路徑， 更能激發他們工作的積極性， 最大限度發揮其潛能。
2.人崗匹配， 幫助員工定崗定位
我們要知道即使如馬雲、任正非這樣偉大的人物都一定會有他們的短板， 他們之所以偉大也必定是極大限度發揮其長處。 員工更是如此， 再優秀的員工如果不能在合適的崗位工作必定變得平庸，
3.建立持續培訓機制
據調查， 學習增長知識已經成為90後員工進入公司最大的需求。 薪資是一方面， 能在這家企業中學到知識， 獲得成長， 有一個比較大的發展空間是最重要的。 很多人把培訓都會想成是新員工正式的入職培訓， 其實， 直屬上司的指導、定期的工作總結或者頭腦風暴等等， 不管什麼樣的形式， 只要能讓員工學到東西都是屬於培訓的範圍。
二、提升管理者的管理能力
管理者是否能夠知人善用， 是否能夠營造良好的工作氛圍， 是否可以獲得員工的認可和欽佩， 是否有能力帶領團隊取得良好的業績成果， 都對提升員工的工作積極性起著至關重要的作用。
1.有值得員工欽佩的人格魅力
很多優秀的員工都是被平庸的上級折磨走的， 一名優秀的管理者， 不僅需要在專業知識領域或者管理能力方面讓員工欽佩， 還需要通過自身的影響對員工產生潛在的培訓引導作用。
2.知人善用
管理者是掌舵者， 員工才是執行者。 所以管理者一定要清楚什麼地方用什麼樣的人，
3.營造良好的工作氛圍
團隊內部的工作氛圍如何很大程度上是由管理者決定的。 作為管理者來說， 一定要清楚我需要一個什麼樣的團隊， 我要讓我的團隊做出什麼樣的成績， 我要通過什麼樣的方式來達到我的團隊目標。 當員工反映問題或提出建議時， 虛心聆聽，解惑釋疑，引導員工達成統一認識。另一方面,在客觀、公正對待員工的基礎上，根據員工特性有針對性的去激勵員工。比如，一個執行力很強的員工就要給與方向性的指導，一個工作方式非常靈活的員工就要對他的工作結果有所要求等等。
三、建立有效的績效考核機制
在很多老闆看來，績效考核的最終目的就是要提升企業利潤。但是我們往往會忽略一點：考核的物件是員工，一套方案能不能落地，真正的起到作用，關鍵在於員工是否能接受。所以企業管理者在制定這套方案的時候一定要考慮到員工的想法和意見，並且是能夠真正為員工帶去實際收益的。
從人才測評的角度提高員工積極性
不管是制度還是文化，實行起來的第一步就是懂人。我瞭解你的職業優勢是什麼，我知道你的需求是什麼，我懂得什麼樣的人跟你搭配是最好的，我能幫助你最大化的實現你的價值，管理者如果真正懂得從這些方面對進行激勵，那麼員工的工作積極性自然會提高。
人才測評是根據馬斯洛動機理論、蓋洛普優勢理論及MBTI性格理論三大職場理論編成，可以看出一個人的潛在職業優勢及當下的動機需求，為企業進行人崗匹配、團隊搭配及員工激勵提供有參考性的支撐和依據。如果你也想做測評，可加個人號zhenzhidaoliying。
結合實際案例進行分析
1.情況概述
這是我們在去年11月份在一家外貿企業做諮詢的時候碰到的一個案例，她當時在這家公司已經做了差不多一年時間了。老闆跟我們說，她這個人人非常聰明，也很好學，善於跟人打交道，工作也很積極，經常自覺加班到很晚，但是業績卻一直不沒有明顯的上漲，結果和付出嚴重不成正比，她本人也很鬱悶，實在不知道該從哪方面去改進，當時自信心急劇下降，已經跟老闆提過幾次離職的事情。但是老闆一直非常喜歡她，認為她是有潛力的，所以也一直在挽留她，但是不知道該怎麼去説明她，如果這種情況得不到改變的話，這個人辭職也是遲早的事情，後來老闆找到了我們，讓我們幫忙去分析怎樣才能用好她，發揮她的價值。
2.結合崗位要求，我們對他的崗位勝任力進行了分析，並給老闆提出了專業的用人建議
3.調整改進方案
職位從業務員轉為人事，充分發揮她擅長處理人際關係的作用，後來老闆也有跟我們回饋，公司氛圍比之前更好了，員工凝聚力也增強了
招聘廣告和所有的招聘網站交給她，我們在對她進行了關於招聘廣告怎麼寫的相關培訓之後，她能馬上在這些基礎上融合公司自己的特色，加上她之前本來也是做外貿業務員的，對公司業務也比較熟悉，所以在面試邀約的時候知道怎麼樣更好的去吸引求職者，提高公司面試到訪率
做微信公眾號的運營，之前公司就有做微信公眾號的打算但是一直沒有找到合適的人去做，於是我們建議老闆把這件事交給她，她很有想法，文筆也很不錯，雖說沒有大批量的引流，但這一塊也算步入了正軌
事實證明，她確實是個人才，只是之前沒有放在合適的位置。我們在職場中會碰到很多這樣的情況，不知道這個人適合什麼樣的工作崗位，不知道該怎樣把一個人的潛力最大化的激發出來，不知道怎樣更好的去搭配一個團隊，通過科學的測評工具我們就有了一個很好的衡量標準。
虛心聆聽，解惑釋疑，引導員工達成統一認識。另一方面,在客觀、公正對待員工的基礎上，根據員工特性有針對性的去激勵員工。比如，一個執行力很強的員工就要給與方向性的指導，一個工作方式非常靈活的員工就要對他的工作結果有所要求等等。三、建立有效的績效考核機制
在很多老闆看來，績效考核的最終目的就是要提升企業利潤。但是我們往往會忽略一點：考核的物件是員工，一套方案能不能落地，真正的起到作用，關鍵在於員工是否能接受。所以企業管理者在制定這套方案的時候一定要考慮到員工的想法和意見，並且是能夠真正為員工帶去實際收益的。
從人才測評的角度提高員工積極性
不管是制度還是文化，實行起來的第一步就是懂人。我瞭解你的職業優勢是什麼，我知道你的需求是什麼，我懂得什麼樣的人跟你搭配是最好的，我能幫助你最大化的實現你的價值，管理者如果真正懂得從這些方面對進行激勵，那麼員工的工作積極性自然會提高。
人才測評是根據馬斯洛動機理論、蓋洛普優勢理論及MBTI性格理論三大職場理論編成，可以看出一個人的潛在職業優勢及當下的動機需求，為企業進行人崗匹配、團隊搭配及員工激勵提供有參考性的支撐和依據。如果你也想做測評，可加個人號zhenzhidaoliying。
結合實際案例進行分析
1.情況概述
這是我們在去年11月份在一家外貿企業做諮詢的時候碰到的一個案例，她當時在這家公司已經做了差不多一年時間了。老闆跟我們說，她這個人人非常聰明，也很好學，善於跟人打交道，工作也很積極，經常自覺加班到很晚，但是業績卻一直不沒有明顯的上漲，結果和付出嚴重不成正比，她本人也很鬱悶，實在不知道該從哪方面去改進，當時自信心急劇下降，已經跟老闆提過幾次離職的事情。但是老闆一直非常喜歡她，認為她是有潛力的，所以也一直在挽留她，但是不知道該怎麼去説明她，如果這種情況得不到改變的話，這個人辭職也是遲早的事情，後來老闆找到了我們，讓我們幫忙去分析怎樣才能用好她，發揮她的價值。
2.結合崗位要求，我們對他的崗位勝任力進行了分析，並給老闆提出了專業的用人建議
3.調整改進方案
職位從業務員轉為人事，充分發揮她擅長處理人際關係的作用，後來老闆也有跟我們回饋，公司氛圍比之前更好了，員工凝聚力也增強了
招聘廣告和所有的招聘網站交給她，我們在對她進行了關於招聘廣告怎麼寫的相關培訓之後，她能馬上在這些基礎上融合公司自己的特色，加上她之前本來也是做外貿業務員的，對公司業務也比較熟悉，所以在面試邀約的時候知道怎麼樣更好的去吸引求職者，提高公司面試到訪率
做微信公眾號的運營，之前公司就有做微信公眾號的打算但是一直沒有找到合適的人去做，於是我們建議老闆把這件事交給她，她很有想法，文筆也很不錯，雖說沒有大批量的引流，但這一塊也算步入了正軌
事實證明，她確實是個人才，只是之前沒有放在合適的位置。我們在職場中會碰到很多這樣的情況，不知道這個人適合什麼樣的工作崗位，不知道該怎樣把一個人的潛力最大化的激發出來，不知道怎樣更好的去搭配一個團隊，通過科學的測評工具我們就有了一個很好的衡量標準。