第1362期
“ 10月10日， 韻達快運正式啟動， 截至目前為止， 快遞六大巨頭
編輯 | 雷習聰
◆本文看點如下：
Ⅰ. 快遞巨頭紛紛跨界快運的原因
Ⅱ. 快遞企業跨界快運的天然優勢
Ⅲ. 快遞企業跨界快運會遇到的問題
1、跨界求發展
2017年10月10日上午10時10分， 韻達快運進行了首單的承運服務， 在這個“十全十美”寓意的日子裡， 正式入局快運市場。
前有百世、順豐、圓通、中通4位企業先後試水快運， 如今韻達也緊跟著跨界的步伐。
◤這些快遞巨頭在本身業務吃喝不愁的同時， 為何紛紛跨入快運市場？跨界的契機是什麼？
其實， 從企業的生命週期來看， 當一個行業的市場格局基本確定後， 下一步面臨的發展難題便是轉型升級， 此時需要尋找突破點， 向外部突圍。
而快遞行業伴隨著電商的繁榮發展逐漸誕生了三通一達、順豐、百世等6大巨頭公司， 他們在快遞領域的市場份額逐漸趨於穩定。
快運和快遞，
快遞的客戶群體以淘寶等電商平臺上的賣家為主， 提供B2C服務， 訂單頻次多， 重量體積小， 單品價值較低；
快運基本以工廠件為主， 提供B2B服務， 相對於快遞來說訂單頻次小、票均重量大。
◤但實際上， 由於以下兩點原因， 當前國內快遞和快運之間的概念區別日益模糊：
1）一是消費趨向導致
2）二是外界競爭的壓力
隨著電商的發展， 德邦、安能、天地華宇、遠成等快運企業頻繁跨界快遞， 主動將業務下沉延伸至快遞領域， 並先後往電商領域嘗試， 如德邦於2013年正式開通快遞業務後， 緊接著順豐在2014年4月快速推出“物流普運”業務， 開始涉足快運業務。
◤所以在快遞江湖新一輪的混戰中， 快遞、快運逐漸出現了融合的趨勢， 而縱觀它們的發展趨勢， 可將跨界原因總結如下：
1）跨界原因之一：快遞市場容量的限制
近年來， 不管是快遞還是快運， 客戶的發貨批次、批量都在不斷發生演變， 原有的市場界限被打破。
首先， 傳統的快遞公司對於電商件的依賴已經達到了60%-80%的程度， 雖然電商件每年仍以高頻次增長著， 但是其中發30KG以上大件貨物的比例不斷上升， 而傳統的快運客戶由於終端客戶需求的碎片化， 也有著一定的30公斤以下快遞貨物的發運需求。
並且從理論上而言， 沒有哪個商家願意對接一大堆物流供應商， 他們逐漸青睞那些能夠提供長期穩定、多種物流服務的綜合型物流供應商，
2）跨界原因之二：提高競爭力和降低成本的需要
除了市場需求的變化， 新晉崛起的競爭者逐漸增多， 末端市場一邊不斷被興起的同城配送企業瓜分， 另一邊又被成長起來的區域性快遞企業搶奪， 加上電商自營物流的出現， 傳統的快遞企業很難獲得更多的市場份額和利潤。
再加上人力資源成本、路橋成本、燃油成本、門店租金成本、營改增稅收成本等逐年上升， 快遞企業想要提高競爭門檻、降低競爭成本， 只有通過投入新的物流產品， 搶佔新的業務市場來實現。
3）跨界原因之三：國家政策的支持和補貼
除了市場需求讓快遞、快運走向融合，
國家郵政局多次通過政策鼓勵快遞企業通過兼併重組的方式提升行業集中度， 在“十三五”規劃中也明確表示快遞企業不該停留在快遞服務上， 打造具備國際競爭力的“快遞航母”、成為社會發展的物流基礎設施才是快遞應該具備的能力。
2、跨界優勢凸顯
除了市場需求和政策的引導， 促使快遞企業紛紛跨界快運的原因更多是由他們所具備的優勢決定的。
◤尤其是跟其他細分領域相比，快遞跨界快運擁有如下幾個便利條件：
1）擁有覆蓋全國範圍的網點基礎和線路
從運輸需求方面來說，快運與快遞的市場基礎都是基於時效穩定性的物流服務，所以快遞、快運在運營流程上並無太大差距，都是攬收、分撥、派送三部分組成，加上我國的快遞和快運都是以公路運輸方式為主，所以管道具有統一性。
而與德邦和安能從快運跨界做快遞不同，從快運做快遞，是往輕了做，需要補充更多的支線和末端服務；但中通、順豐、韻達等具備足夠的幹支線網路和末端資源，不管是將快遞快運業務分網運營還是合網並行，完全可以利用原有的快遞網點和電商貨源管道切入快運，線路、網點、品牌影響力都有著足夠的基礎，起網速度快。
2）現有的技術基礎能夠快速延伸快運業務
除了資源方面的便利，快遞企業所擁有的技術服務在快運中也具備一定的通用性，比如訂單管理系統、倉儲管理系統和運輸管理系統都是相同的，在快遞的基礎之上開發快運系統，節省時間、人力和財力。
3）此外，快運市場相對來說發展空間更大
與快遞市場已經成為一片紅海不同，零擔快運市場如今巨頭少，德邦、安能等前5名的市場份額占比僅為行業的3%，並且由於准入門檻低，所以該領域的大部分群體仍以專線和近3000萬的個體司機為主。
中國快遞物流諮詢網首席顧問徐勇在談到我國快運市場現狀時表示，“市場集中度不高，具有競爭力的企業非常少，目前的市場主要特點是小、亂、散、差。”這對於具備規範、規模化的全網運輸的快遞企業來說，在品牌知名度和一體化的收派網能力的加持下，打入快運市場不是難事。
3、跨界難點多多
其實，就整體的基礎設施而言，具備一張遍及全國範圍的運輸網路是其入局快運市場莫大的優勢。
◤但如果延伸至快運服務，在基礎設施方面，將面臨兩種不同的改造選擇。
1）基於現有網路基礎上的改造，實現單一網路環境下的多產品線運營
這有利於人力、車輛、場地、設備等資源的集約化使用，但卻大大增加了管理的複雜性，在總部對門店的中控力方面要求很高。畢竟快遞和快遞件使用同一分撥中心和車輛運輸，不經分揀的效率低、破損率高，而且時效的穩定難保證。
2）建立新的基礎運輸網路，重新鋪設網路架構
對此需要進行新的人員、車輛、網點等基建投入，而分立的產品線運營，使得快運業務的管理變得清晰而高效，但是在集約度上則大打折扣，會造成部分資源的疊加和浪費。
目前從快遞跨界快運的企業中，順豐和圓通採用了第一種合網運營，快遞和快運業務相輔相成，除了人力、車輛方面的區別，快遞件和快運件實際上都在共用收派網點和分撥場地，節省了大量成本，也提高了起網的速度和效率。
而更多的企業如中通、百世和新入者韻達，則紛紛選擇了第二種分網運營的方式，單獨建立快運公司，重新招商、建分撥、建網點、招聘操作員和管理團隊，在起網速度和資金消耗上更加費力一些。
當然，在發貨和收貨的過程中，二者的運營方式也可以相應結合，以靈活的方式滿足客戶的需求並節約成本。
◤但總體來說，快遞企業在跨界快運市場的過程中，仍然面臨著不少的挑戰：
1）快遞件與快運件的重量、分撥不同
這是最基礎的不同點，快遞件體積一般較小、重量輕，收派時採用三輪車的方式便利又靈活；快運件體積較大、公斤段重，收派件時不僅需要裝卸工具的説明，而且對收派工具有所要求，一般需要用到中型麵包車以及4米2和6米5的貨車，投入成本高，並且在城市中的行駛受限。
2）快遞和快運在路由規劃上有所區別
無論是合網運營還是分網運營，跨界後都面臨著在路由規劃上的挑戰。
現有的快遞跨界快運後在城際幹線部分的路由規劃，基本都是延續以前快遞在幹線路由上走貨的線路，即以專線方式為主，沒有傳統快運企業那樣清晰的線路規劃，而為了做好快運業務，讓快運在補充快遞業務之餘，也能成為新的業務增長點，建議企業還是要讓快運車走快運路由，快遞幹線車走快遞路由，將二者的業務體系慢慢完全分離，管理上才更規範高效。
3）快運市場行銷體系的開發與維護
目前的快遞企業一般都採用的是網點加盟的形式，企業內的行銷組織架構以“網點自營+總部支援為主”，也就是說總部對於網點的掌控較為鬆散，客戶開發方面也往往是快遞員直接面對C端客戶進行開發維護，重點的企業客戶由地區銷售或總部大客戶銷售來開發、維繫。
但是快運多以企業件、工廠件為主，如此專業而複雜的客戶需求、維繫、開發，對於快遞員而言顯然是難以應對的。
所以如何區分並建設完整的市場行銷體系，這對於以電商件為主的傳統快遞企業來說是個難題，要麼大改，要麼新建，而不管是哪種方式，資金方面的投入都不會小。
4）管理和服務商易受積累多年的快遞經驗誤導
快遞企業基本都是以電商小件起家，因為發展速度快、加盟模式還未完全成熟，所以在處理客戶糾紛和收派服務上的客戶體驗一直沒有做好，但因為面臨著廣大的小B和C端客戶群體，所以貨源損失不那麼重要。
然而跨界後面對快運大件，如何操作、管理、服務派送都需要一個完整的探索過程，盲目的照搬快遞管理的經驗容易“水土不服”，建議這方面多進行專業的人才引進和諮詢公司的指導。
5）模式大同小異，缺乏差異化競爭
加盟模式遍地開花的情況下，快遞企業在電商件的競爭上頻繁出現價格戰和“挖人大戰”，缺乏核心競爭力，所以快遞產品同質化，行業微利化。
而跨界快運後，如果沒有打造差異化產品的能力，那麼相當於將低價競爭從快遞擴展到了快運市場，產品再度同質化後，競爭又回到了同一起跑線，對於企業的長足發展來說，還是無法通過差異化來實現新的業務增長點，跨界也無法拯救利潤的流失。
6）快遞業務的末端服務問題頻出
雖然加盟制在網路擴張的速度與成本上優勢明顯，但由於總部與加盟商之間是利益關係，總部對加盟商的約束力和加盟商對總部的信服度都沒有調整好，在快遞市場中已經暴露了不少問題，如末端網點頻繁出現爆倉、倒閉、無人派件等現象。
所以，不禁要問，快遞加盟制所帶來的網路優勢能否適應快運市場？尤其是快運加盟模式，若要牢牢地佔據市場就需要培養一批優秀的加盟商，不能再像快遞網點一樣管理鬆散，以罰代管，並且在同一平臺下要避免快遞和快運網點加盟商之間的不良競爭。
4、小結
隨著越來越多有實力的快遞企業拓展快運業務，也許會給快運市場帶來很多“新鮮血液”，讓幹線運輸到配送網路都存在很多整合空間，市場競爭的加劇也會出現優勝劣汰，因此從長遠來看，能夠推進我國物流行業的進步。
但是，快遞企業搶灘快運市場，在補足業務短板的同時也將面對諸多難以避免的問題，尤其是快遞、快運這兩個業務的投入成本都很大，如果沒有足夠的市場開發、資金儲備和人才培養的能力，想要協調好同一平臺上的兩個業務之間的矛盾，並不是一件容易的事情。
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◤尤其是跟其他細分領域相比，快遞跨界快運擁有如下幾個便利條件：
1）擁有覆蓋全國範圍的網點基礎和線路
從運輸需求方面來說，快運與快遞的市場基礎都是基於時效穩定性的物流服務，所以快遞、快運在運營流程上並無太大差距，都是攬收、分撥、派送三部分組成，加上我國的快遞和快運都是以公路運輸方式為主，所以管道具有統一性。
而與德邦和安能從快運跨界做快遞不同，從快運做快遞，是往輕了做，需要補充更多的支線和末端服務；但中通、順豐、韻達等具備足夠的幹支線網路和末端資源，不管是將快遞快運業務分網運營還是合網並行，完全可以利用原有的快遞網點和電商貨源管道切入快運，線路、網點、品牌影響力都有著足夠的基礎，起網速度快。
2）現有的技術基礎能夠快速延伸快運業務
除了資源方面的便利，快遞企業所擁有的技術服務在快運中也具備一定的通用性，比如訂單管理系統、倉儲管理系統和運輸管理系統都是相同的，在快遞的基礎之上開發快運系統，節省時間、人力和財力。
3）此外，快運市場相對來說發展空間更大
與快遞市場已經成為一片紅海不同，零擔快運市場如今巨頭少，德邦、安能等前5名的市場份額占比僅為行業的3%，並且由於准入門檻低，所以該領域的大部分群體仍以專線和近3000萬的個體司機為主。
中國快遞物流諮詢網首席顧問徐勇在談到我國快運市場現狀時表示，“市場集中度不高，具有競爭力的企業非常少，目前的市場主要特點是小、亂、散、差。”這對於具備規範、規模化的全網運輸的快遞企業來說，在品牌知名度和一體化的收派網能力的加持下，打入快運市場不是難事。
3、跨界難點多多
其實，就整體的基礎設施而言，具備一張遍及全國範圍的運輸網路是其入局快運市場莫大的優勢。
◤但如果延伸至快運服務，在基礎設施方面，將面臨兩種不同的改造選擇。
1）基於現有網路基礎上的改造，實現單一網路環境下的多產品線運營
這有利於人力、車輛、場地、設備等資源的集約化使用，但卻大大增加了管理的複雜性，在總部對門店的中控力方面要求很高。畢竟快遞和快遞件使用同一分撥中心和車輛運輸，不經分揀的效率低、破損率高，而且時效的穩定難保證。
2）建立新的基礎運輸網路，重新鋪設網路架構
對此需要進行新的人員、車輛、網點等基建投入，而分立的產品線運營，使得快運業務的管理變得清晰而高效，但是在集約度上則大打折扣，會造成部分資源的疊加和浪費。
目前從快遞跨界快運的企業中，順豐和圓通採用了第一種合網運營，快遞和快運業務相輔相成，除了人力、車輛方面的區別，快遞件和快運件實際上都在共用收派網點和分撥場地，節省了大量成本，也提高了起網的速度和效率。
而更多的企業如中通、百世和新入者韻達，則紛紛選擇了第二種分網運營的方式，單獨建立快運公司，重新招商、建分撥、建網點、招聘操作員和管理團隊，在起網速度和資金消耗上更加費力一些。
當然，在發貨和收貨的過程中，二者的運營方式也可以相應結合，以靈活的方式滿足客戶的需求並節約成本。
◤但總體來說，快遞企業在跨界快運市場的過程中，仍然面臨著不少的挑戰：
1）快遞件與快運件的重量、分撥不同
這是最基礎的不同點，快遞件體積一般較小、重量輕，收派時採用三輪車的方式便利又靈活；快運件體積較大、公斤段重，收派件時不僅需要裝卸工具的説明，而且對收派工具有所要求，一般需要用到中型麵包車以及4米2和6米5的貨車，投入成本高，並且在城市中的行駛受限。
2）快遞和快運在路由規劃上有所區別
無論是合網運營還是分網運營，跨界後都面臨著在路由規劃上的挑戰。
現有的快遞跨界快運後在城際幹線部分的路由規劃，基本都是延續以前快遞在幹線路由上走貨的線路，即以專線方式為主，沒有傳統快運企業那樣清晰的線路規劃，而為了做好快運業務，讓快運在補充快遞業務之餘，也能成為新的業務增長點，建議企業還是要讓快運車走快運路由，快遞幹線車走快遞路由，將二者的業務體系慢慢完全分離，管理上才更規範高效。
3）快運市場行銷體系的開發與維護
目前的快遞企業一般都採用的是網點加盟的形式，企業內的行銷組織架構以“網點自營+總部支援為主”，也就是說總部對於網點的掌控較為鬆散，客戶開發方面也往往是快遞員直接面對C端客戶進行開發維護，重點的企業客戶由地區銷售或總部大客戶銷售來開發、維繫。
但是快運多以企業件、工廠件為主，如此專業而複雜的客戶需求、維繫、開發，對於快遞員而言顯然是難以應對的。
所以如何區分並建設完整的市場行銷體系，這對於以電商件為主的傳統快遞企業來說是個難題，要麼大改，要麼新建，而不管是哪種方式，資金方面的投入都不會小。
4）管理和服務商易受積累多年的快遞經驗誤導
快遞企業基本都是以電商小件起家，因為發展速度快、加盟模式還未完全成熟，所以在處理客戶糾紛和收派服務上的客戶體驗一直沒有做好，但因為面臨著廣大的小B和C端客戶群體，所以貨源損失不那麼重要。
然而跨界後面對快運大件，如何操作、管理、服務派送都需要一個完整的探索過程，盲目的照搬快遞管理的經驗容易“水土不服”，建議這方面多進行專業的人才引進和諮詢公司的指導。
5）模式大同小異，缺乏差異化競爭
加盟模式遍地開花的情況下，快遞企業在電商件的競爭上頻繁出現價格戰和“挖人大戰”，缺乏核心競爭力，所以快遞產品同質化，行業微利化。
而跨界快運後，如果沒有打造差異化產品的能力，那麼相當於將低價競爭從快遞擴展到了快運市場，產品再度同質化後，競爭又回到了同一起跑線，對於企業的長足發展來說，還是無法通過差異化來實現新的業務增長點，跨界也無法拯救利潤的流失。
6）快遞業務的末端服務問題頻出
雖然加盟制在網路擴張的速度與成本上優勢明顯，但由於總部與加盟商之間是利益關係，總部對加盟商的約束力和加盟商對總部的信服度都沒有調整好，在快遞市場中已經暴露了不少問題，如末端網點頻繁出現爆倉、倒閉、無人派件等現象。
所以，不禁要問，快遞加盟制所帶來的網路優勢能否適應快運市場？尤其是快運加盟模式，若要牢牢地佔據市場就需要培養一批優秀的加盟商，不能再像快遞網點一樣管理鬆散，以罰代管，並且在同一平臺下要避免快遞和快運網點加盟商之間的不良競爭。
4、小結
隨著越來越多有實力的快遞企業拓展快運業務，也許會給快運市場帶來很多“新鮮血液”，讓幹線運輸到配送網路都存在很多整合空間，市場競爭的加劇也會出現優勝劣汰，因此從長遠來看，能夠推進我國物流行業的進步。
但是，快遞企業搶灘快運市場，在補足業務短板的同時也將面對諸多難以避免的問題，尤其是快遞、快運這兩個業務的投入成本都很大，如果沒有足夠的市場開發、資金儲備和人才培養的能力，想要協調好同一平臺上的兩個業務之間的矛盾，並不是一件容易的事情。
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