“ 面對個性化服務成本已不再成為核心競爭力， 而服務成本卻逐步增高， 專線除了整合， 還能往哪個方向走？”
作者 | 賈藝超
編輯 | 小L
專線最大的特點是點對點的“直達”運輸， 不分撥， 少中轉。 貨物在途時間短， 價格比一般網路型物流公司要便宜， 同時又相對靈活機動， 因此一直對外打著“提供個性化服務”的標籤。
所謂“大公司服務小客戶， 小公司服務大客戶”， 對於大客戶來說， 專線的老闆都是業務員， 客戶可以直接和老闆談服務方案， 個性化服務一直是他們的核心價值。
一、個性化服務還是專線的核心競爭力嗎？
整個物流環節是一個鏈條， 攬貨、裝卸、幹線、分撥、配送、碼貨……戰線很長。 而專線在運輸環節上將攬貨、組織裝車、組織發運、到達配送等， 從頭幹到尾。
“賺著白菜的價， 操著白粉的心。 ”
同時， 在代收貨款、回單處理、保險、送貨上門、貨物裝卸、安裝等等方面的服務， 都是跟客戶談判的資本。 這些服務形式已逐漸成為專線企業可提供的個性化服務。
但是在如今的大環境下， 這些個性化服務， 好像並不太吃香了。
■ 同質化競爭讓個性化服務被過度免費使用。 中國好專線一路走來， 對於“市場好冷”的話題討論一直沒有停過。 以上海到合肥線路為例， 這條線路上有47家專線， 同質化競爭下， 附加的個性化服務可以免費提供， 成為吸引客戶的手段。
■ 針對客戶的服務， 網路型企業在兩端更具優勢。 不少專線企業老闆反映， 現在的網路公司， 做的就是兩端， 他們“在客戶身邊， 在客戶的樓下， 在客戶的隔壁……”， 服務更方便， 服務品質也更好。
相比之下， 專線就沒有什麼優勢可言了。 比如德邦、安能等網路型企業都是上門提貨， 中通快運更是提出快運“走進門”服務的概念。
■ 個性化服務成本開始逐漸上升。 在攬貨、派送上， 專線自己養車利用效率不高， 每天攬貨、派送的時間就集中在發車點、到貨點那麼幾個小時， 而人員、車輛的利用效率也主要集中在那幾個小時。
在幹線上， 許多企業都使用合同車輛， 據安徽兄弟物流負責人表示， 自營車輛僅占到總體車輛的20-30%， 以解決定制服務的需求。 保養、維修、保險、人工等費用多， 代收貨款風險高， 服務鏈條長等等因素， 使得所謂的個性化服務反倒成為了讓專線頭疼的問題。
唯一值得一提的運價的競爭優勢， 在同質化競爭下成為心頭痛， 再加上個性化服務成本之後， 顯得更沒有說服力。
二、破局之路如何走？
實際上從2012年開始， 公路貨運就進入了一個變革的時代。 從那時起專線開始經歷一些陣痛， 有的甚至是劇痛。 原來的10多個利潤點到現在只有3個左右， 有些甚至開始不盈利， 隱藏在冰山下面的倒閉、跑路、並購、整合......數不勝數。
從貨運車輛的變化來看， 經過市場的洗牌， 近幾年來貨運車輛逐漸減少。 在追求生存的路上， 專線走過聯盟、平臺、整合等變革之路， 有成功也有失敗。 市場混亂， 集約性不強、資源散亂， 總體運力大於需求。
但從貨主的角度看，
出於降本的考慮， 全國各地從2012年開始出現過一批又一批的聯盟。 規模化、集約化被普遍認為是一條生存之路。 但是在實際的操作中， 聯盟並沒有體現出規模化、集約化的效益。 在整個流程中雖然是幾家人一起幹， 但仍然是各自從頭幹到尾這樣的整合， 不免出現利益糾紛、各懷鬼胎。
同時， 有一些企業則走了整合之路， 相同線路的專線公司整合， 把線路做粗。
2015年3月，六個區域小霸王，他們在各自的地盤都已實現省縣直通，體量加起來有10多個億。但他們仍在謀求突破，成立了壹米滴答搭建起了全國網路，2016年的營業額達到25.8億。
2016年，肖征衛收購了多家雲貴地區的專線企業，整頓了部分雲貴地區的線路和貨源，後又開啟合夥人模式，做起了雲洲供應鏈。
2016年4月1日，一直深耕專線的明亮物流董事長徐明亮，聯合10家專線企業整合成立深圳德坤物流，10家公司原有品牌登出，通過整合的方式搭建起一個大票網路。
他們的效益是大家有目共睹的，通過整合尋找到了集約化帶來的利益，比如專線操作成本上的節省。
這些“合”的案例，依然是一個鏈條從頭幹到尾的案例，是走向集約化的過程的探索。還有一個可考慮的方向是“分”，即分工，讓專業的人做專業的事。
物流的鏈條很長，但關鍵的節點就那麼幾個，在橫向上可以切割成為集、拼、運、送四部分，擅長集貨的去做集拼的工作，擅長管車隊運營的負責幹線運力，園區可以組織共同配送等等。關鍵環節可以進行進一步細化的分工。
分的清楚，才能合的明白。先要學會分，才能形成合。我們看川浙物流的業績在短時間內翻番，佳施物流水車式甩掛的運營，都是通過分工式的整合來實現的。
通過聚合與再分工，讓專業的人做專業的事，從而創造最低的成本，為專線的個性化服務提供一個可控的使用空間。比如在兩端的服務上，對於養城配車、養司機的痛點；幹線運輸上車的成本；園區中場地、人工等成本方面都可以通過集約化的分工合作來創造更大的成本空間。
目前，專線市場在集約化整合方面的探索走了很長的路，但是在“分”方面的探索才剛剛開始。
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2015年3月，六個區域小霸王，他們在各自的地盤都已實現省縣直通，體量加起來有10多個億。但他們仍在謀求突破，成立了壹米滴答搭建起了全國網路，2016年的營業額達到25.8億。
2016年，肖征衛收購了多家雲貴地區的專線企業，整頓了部分雲貴地區的線路和貨源，後又開啟合夥人模式，做起了雲洲供應鏈。
2016年4月1日，一直深耕專線的明亮物流董事長徐明亮，聯合10家專線企業整合成立深圳德坤物流，10家公司原有品牌登出，通過整合的方式搭建起一個大票網路。
他們的效益是大家有目共睹的，通過整合尋找到了集約化帶來的利益，比如專線操作成本上的節省。
這些“合”的案例，依然是一個鏈條從頭幹到尾的案例，是走向集約化的過程的探索。還有一個可考慮的方向是“分”，即分工，讓專業的人做專業的事。
物流的鏈條很長，但關鍵的節點就那麼幾個，在橫向上可以切割成為集、拼、運、送四部分，擅長集貨的去做集拼的工作，擅長管車隊運營的負責幹線運力，園區可以組織共同配送等等。關鍵環節可以進行進一步細化的分工。
分的清楚，才能合的明白。先要學會分，才能形成合。我們看川浙物流的業績在短時間內翻番，佳施物流水車式甩掛的運營，都是通過分工式的整合來實現的。
通過聚合與再分工，讓專業的人做專業的事，從而創造最低的成本，為專線的個性化服務提供一個可控的使用空間。比如在兩端的服務上，對於養城配車、養司機的痛點；幹線運輸上車的成本；園區中場地、人工等成本方面都可以通過集約化的分工合作來創造更大的成本空間。
目前，專線市場在集約化整合方面的探索走了很長的路，但是在“分”方面的探索才剛剛開始。
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