導 讀 ( 文/ e-works整理 )
在制造型企業， 大部分的產品的成本中， 材料成本占了其中的60%以上， 機械行業、五金製造等行業， 材料成本占了絕大部分，
但如何降低材料成本呢?今天將從材料在工廠的不同階段來加以說明：
一、設計階段
“成本是設計出來的”。 這裡面包括兩個方面的含義：一方面是指設計本身的成本， 另一方面方面是指設計出來的產品的成本。 設計本身的成本是指由於重複設計、過分設計所帶來的成本;很多企業的技術研發部門到目前還沒有建立起自己的知識體系， 以往設計的產品的設計思路、設計方法、設計方案沒有得到很好的保留， 在設計新的產品時基本上都需要重新開始， 不能利用已有的設計方案， 消耗了大量的設計成本， 而且設計出來的產品的品質還非常的不穩定， 設計週期特別長。
設計出來的產品的成本是指在設計過程中， 由於設計的產品的所使用材料、設計的工藝路線、設計的零件的通用性等的不同而導致的產品成本的差異。 比如不同的設計方案對採購的材料的品質或規格要求不同， 對材料的品質或規格要求高的自然成本就比較高;工藝路線設計複雜，
而材料或零件的通用性對成本的影響也非常大， 如果設計過程中經常出現新的材料， 很有可能會導致庫存增加和呆滯料的增加， 從而增加企業的庫存成本， 嚴重的時候甚至影響到企業資金的周轉和企業成本居高不下。 如果在設計的過程中儘量利用通用材料和設計出通用的零件， 無疑會增加庫存的利用和周轉， 同時， 由於減少了特殊件或新零件的品種， 可以更加充分的利用現有的設備和模具， 並且也降低了生產計畫制定的複雜度， 生產效率也會更加高， 同時也能使產品的品質得到保證， 新產品、新零件的品質問題遠高於成熟產品。
二、計畫階段
所謂的計畫包括兩個方面， 一方面是指採購計畫， 另一方面指生產計畫。 這兩方面的目標都是一樣的， 就是如何以合理的庫存量來滿足生產的需要， 保證生產平穩進行。 只有達到了以上目標企業的生產成本才是最低的， 如果生產線經常停工待料或生產出多餘的產品積壓在倉庫， 無疑會增加企業的成本。
採購計畫是根據生產計畫來制定的， 所以生產計畫是否合理就非常關鍵了。 那麼如何合理安排生產計畫呢?我想至少有以下幾個原則：
a、保證訂單的交貨期;
b、保證生產均衡且產能能夠滿足生產需要;
c、保證生產批量效率最高， 不會因為批量的不合理而導致多次的換模或其他準備時間的增加，
生產計畫安排好了， 就需要考慮如何制定採購計畫了， 首先在製作採購計畫的時候我們要考慮以下因素：現有庫存有多少?在途材料有多少(已採購未入庫)， 什麼時候到?已經下達的未完成的生產計畫需要用的料是多少， 什麼時候需要?已經納入計畫的採購量有多少?已經納入生產計畫的產品所需要的材料用量有多少?......要考慮這麼多的因素如果用人工去計算估計是很難辦到的， 而且即使能算出來效率也很低， 所以建議企業使用電腦軟體系統， 如ERP系統來協助計算。 合理的採購計畫能有效減少庫存。
現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件);對於訂單特有的材料通常都會按訂單去採購或生產，不會採購或生產多餘的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬於訂單型生產，但其計畫模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以後才生產，生產的週期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要;所以機械行業企業會根據設計的標準配置先行生產，在客戶下單後再在標準配置的基礎上進行修改(增減設備和零件)，這樣就可以大大減少生產的週期，這種情況對計畫的預測準確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段
在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標準用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計畫單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得帳目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。
針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規範領料的行為;其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規範挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段
主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制;B、庫存周轉率的提高;對於呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消;b、計畫不准導致等原因採購部門多採購;c、供應商多送貨;d、庫存不准，需要物料的時候沒有導致重新訂購;e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對於訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在後續也用不到，那要麼就退供應商或轉其他能用到的工廠，要麼直接處理掉。對於後三種原因產生的呆滯料情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以後如何處理。比如，計畫不准就要想辦法把計畫搞准，庫存不准就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞准計畫還是得如我前面所述，應用管理工具(如ERP);至於怎麼搞准庫存，方法很多，其實也很簡單，這裡我就不多說了。
如果是由於工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬於客戶要求且沒有商量的餘地，否則一定要用完舊的材料才做變更;當然這裡面又會有個問題，到底我的料到什麼時候才能用完呢?除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計畫的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。至於提高庫存的周轉率問題，這裡就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料採用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
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現在大多數企業都是按訂單生產，PMC運作過程中，會將需求分成兩個部分，一部分是訂單特有的材料，另一部分是共用料(或零件);對於訂單特有的材料通常都會按訂單去採購或生產，不會採購或生產多餘的庫存出來，而共用料部分則不同，需要根據經驗批量生產。機械行業雖然也屬於訂單型生產，但其計畫模式跟以上情況還有不同，如果等到訂單確認以後才生產，生產的週期會非常的長，滿足不了客戶的交期需要;所以機械行業企業會根據設計的標準配置先行生產，在客戶下單後再在標準配置的基礎上進行修改(增減設備和零件)，這樣就可以大大減少生產的週期，這種情況對計畫的預測準確度要求比較高，否則可能造成產品的積壓。
三、使用階段
在使用階段材料的成本控制主要是指減少浪費。理論上車間在領用材料時都是按技術部門的標準用量來領的，但實際作業過程中，經常出現超出標準用量的情況，產生的原因很多，比如可能是因為標準用量不標準，車間按標準用量領料常常不夠需要重新多次領料或多了需要退料，這種情況多了車間就會覺得麻煩，就不按標準用量去領料了。另一種原因可能是車間材料的領用未按生產計畫單據領，或即使按單領了，在實際使用的過程中各單據之間的料互相挪用，搞得帳目不清楚，不夠了就再去倉庫領，實際上車間可能還有這些材料。第三種情況就是直接的浪費，比如丟失或報廢。
針對以上三種情況，首先是要建立車間材料領用的流程和制度，規範領料的行為;其次是要建立異常處理機制，定義當有超領料行為發生時應該如何處理。另外還是需要借助ERP的管理工具，來控制領料的數量和規範挪料的行為，這樣基本可以控制隨意性的行為，當確實需要超領料時，也可以觸發相關部門去檢討超領料的原因，以便將問題從源頭解決。
四、保管階段
主要是指倉庫保存階段。庫存階段主要從以下幾個方面來降低成本：A、庫存呆滯料的控制;B、庫存周轉率的提高;對於呆滯料，我們先分析其產生的原因，可能包括以下幾種情況：a、訂單取消;b、計畫不准導致等原因採購部門多採購;c、供應商多送貨;d、庫存不准，需要物料的時候沒有導致重新訂購;e、工程變更導致某些材料使用不上了。
對於訂單取消而導致的庫存通常我們無法預測，這部分的庫存如果在後續也用不到，那要麼就退供應商或轉其他能用到的工廠，要麼直接處理掉。對於後三種原因產生的呆滯料情況，則重在預防，而不是呆滯料產生以後如何處理。比如，計畫不准就要想辦法把計畫搞准，庫存不准就得想辦法把庫存賬實搞成一致。搞准計畫還是得如我前面所述，應用管理工具(如ERP);至於怎麼搞准庫存，方法很多，其實也很簡單，這裡我就不多說了。
如果是由於工程變更導致庫存的呆滯，除非是屬於客戶要求且沒有商量的餘地，否則一定要用完舊的材料才做變更;當然這裡面又會有個問題，到底我的料到什麼時候才能用完呢?除了目測法外，最好的辦法還是借助ERP工具，因為ERP可以實現自動替換，計畫的時候如果舊材料庫存不夠系統就會自動替換使用新的材料。至於提高庫存的周轉率問題，這裡就分享一個倉庫主管的方法吧：曾經有個倉庫主管跟我說，他們的物料採用先進先出，庫存最多允許在倉庫中呆六天，超過六天倉庫主管就要打報告，追究原因。
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