第五章 正文

蘇婉接下內控部門後，最先遇到的反對來自老員工。

採購主管在公司十五年，是顧景川父親時代留下的人。他認為所有關係人交易寫成報告，是把自己人當賊防；業務主管則抱怨每次招待客戶都要留憑證，會錯過時機。

蘇婉沒有用董事身份壓人。她選了過去一年三個真實事件重新演練：許微的顧問費、婚房裝修材料、拆分在核準門檻下的採購。每件事單獨看都能找到解釋，放在一起卻是清楚的利益輸送。

「制度不是假設每個人會做壞事。」她說，「是讓想做好事的人，不必靠猜老闆心情。」

新流程上線初期很慢。訂單延遲、表格填錯，顧客投訴增加。董事會有人藉機說蘇婉只會挑錯，不懂經營。她沒有硬撐，收集員工反饋，把低風險小額支出改成事後抽查，高風險關係人交易才要求事前稽核。

三個月後，採購成本下降，供應商投訴也減少。更重要的是，一名基層員工發現主管讓親屬公司虛報運輸費，第一次知道可以透過匿名管道報告，而不是先猜老闆願不願聽。

調查確認後，主管被處分。有人問蘇婉，自己人做錯是不是更該留餘地。

她回答：「餘地可以用在改正，不是用在隱藏。」

這句話後來被寫進部門培訓。她沒有因為顧景川犯過錯，就相信所有關係都危險；她只是讓關係不能再成為免檢的通行證。